Pourquoi les recruteurs·se·s ne méritent pas le respect des managers

Ça fait plus de 9 ans que j’affirme que le recrutement mérite davantage de respect. Bien entendu, je le pense toujours. Encore plus aujourd’hui qu’hier.

Mais aujourd’hui je vais te raconter pourquoi, en l’état actuel des choses, les managers ont raison de ne pas respecter les recruteurs et les recruteuses. Car parfois, sans le vouloir, nous ne respectons pas le recrutement, nous-mêmes.

Feeling contre feeling

La plupart des recruteurs et recruteuses font encore des entretiens à l’intuition. J’entends même encore ce proverbe :

« la seule chose à se demander pendant un entretien c’est est-ce que j’aurais envie d’aller boire une bière après avec la personne qui candidate ».

C’est un bon résumé de l’entretien à l’intuition. Ça en montre les dangers : juger quelqu’un sur l’affinité avec nous plutôt que de l’évaluer sur ses compétences.

D’ailleurs, quand je recrutais je ne pouvais pas utiliser ce conseil puisque, moi, je n’aime pas aller boire (et encore moins des bières) avec des inconnus.

On justifie cette méthode de l’intuition en disant que ça permet davantage de spontanéité, que l’entretien est un rapport humain.

Mais, dans ce cas, on pourrait dire pareil d’un entretien de psychothérapie ? N’importe qui peut être psy : il suffit d’écouter la personne en face de nous et de faire preuve d’humanité.

Bien sûr que non : il existe une méthode scientifique de l’entretien psychologique (même si beaucoup de psys en France opèrent à l’intuition, mais c’est un autre sujet).

De même, tu imagines si les procès se faisaient uniquement à l’intuition ? Sans une intense recherche de preuves et une délibération intense d’un jury ?

Photo de Sasun Bughdaryan

Le ou la juge regarderait la personne accusée dans les yeux et diraient je la sens bien : je la déclare innocente ou je le sens pas : je le déclare coupable.Tu penserais quoi d’une telle justice si elle te disait oui mais ça permet de garder la spontanéité, l’humanité…<iframe width= »560″ height= »315″ src= »https://www.youtube.com/embed/vRXKr-LTlos?si=6ryOQYaC4WteNJdn » title= »YouTube video player » frameborder= »0″ allow= »accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share » allowfullscreen></iframe>

Les managers voient très bien qu’on opère à l’intuition (ou en dehors d’une méthode efficace) et ça explique une partie de leur méfiance.

Puisque n’importe qui peut mener un entretien à l’intuition alors pourquoi se fier aux recruteurs ? Souvent les personnes qui défendent l’entretien à l’intuition disent je sens les gens ou je connais le comportement humain (sans avoir fait d’études en psychologie ou même ne serait-ce qu’ouvert un livre de psychologie ou de sociologie).

Pire encore, certaines personnes pensent avoir une forme de super-pouvoir :

Ici l’exemple d’une solution qui vend des tests et qui transcrit cette idée.

Mais dans ce cas, qu’est-ce qui empêche un manager de dire pareil ? Qu’est-ce qui empêche une manager de nous opposer son intuition ?

Surtout que, si on y réfléchit bien, les managers ont davantage de chance d’avoir une bonne intuition de qui recruter puisque, contrairement à nous, ils et elles sont au contact quotidien du métier. Souvent, les managers ont même exercé le métier cible par le passé.

Les managers connaîtront toujours mieux les métiers que nous. Alors, si on leur oppose uniquement notre intuition pourquoi nous feraient-ils confiance ?

Et encore… là c’est en acceptant le principe qu’un entretien à l’intuition fonctionne. Sauf que ça ne fonctionne pas. Toutes les études pointent dans ce sens, et le monde académique essaie désespérément de comprendre pourquoi la méthode de l’entretien structurée ne s’impose pas.

Sans critérologie on s’égare dans les critères

J’ai inventé le mot critérologie. Il me permet de décrire la sous-partie de la science de l’évaluation qui s’attache à définir de bons critères.

Car, au commencement étaient les critères. Si jamais j’ai une trame de questions mais que ces questions évaluent des critères erronés alors ça ne sera pas mieux qu’un entretien à l’intuition. D’ailleurs on peut même dire que c’est un entretien à l’intuition puisque c’est l’intuition qui a permis de fixer les critères.

Par exemple, une intuition courante mais inefficace consiste à vouloir relier la pratique d’un loisir à une compétence du poste. L’idée c’est que si la personne pratique un sport collectif alors je peux déduire qu’elle a l’esprit d’équipe.

Intuitivement ça semble se tenir. Mais on sait désormais que c’est faux. Pour réfuter cette idée il faudrait tout un article qu’on écrira peut-être un jour mais en résumé :

1. On ne peut pas transférer n’importe comment une compétence. Je peux être collectif au rugby et ne pas l’être dans ma vie personnelle ou professionnelle

2. Même si on pouvait… comment s’assurer que la personne est douée dans le sport ? Il y a plein de personnes qui jouent au foot et sont mauvaises car trop individualistes. Comment je vais vérifier ça ? Je demande aux candidats de jouer devant moi ? Je leur demande des vidéos de leurs matchs ?

3. Il y a malheureusement un effet discriminatoire caché. Car on valorise uniquement certains loisirs. On va valoriser le rugby mais pas le rap ou la couture. Et, même si toi ce n’est pas ton cas, les candidats savent qu’ils ne doivent jamais répondre « mon loisir c’est d’être rappeur » s’ils veulent le job.

Une autre intuition courante dans le choix de critère c’est d’évaluer le savoir-être. En l’occurrence, cette fois, l’article qui explique l’erreur est déjà écrit : https://blog.lecoledurecrutement.fr/le-savoir-etre-professionnel-existe-t-il/

Mais en résumé le savoir-être appartient au champ lexical du jugement et non de l’évaluation. C’est, en réalité, une insulte déguisée (ou a minima un jugement condescendant). La preuve ? Une compétence qu’on évalue peut être possédée ou pas. Par exemple : je n’ai pas la compétence de créer des macro Excel. Je ne suis pas le seul, si je vais dans une entreprise et que je demande à toutes les personnes qui n’ont pas cette compétence de lever la main, j’aurais plein de main levées.

Maintenant imaginons que je fasse pareil avec le savoir-être ? Qui va lever la main si je demande qui manque de savoir-être ?

Personne ne peut se revendiquer du manque de savoir-être, parce que précisément ce n’est pas une compétence mais bien une insulte. Ce qui existe en revanche c’est la personnalité. Et surtout les personnalités socialement désirables. C’est généralement ce qu’on recherche quand on cherche quelqu’un qui a du savoir-être.

Sauf que… il n’y a pas de lien entre la performance en poste et la personnalité socialement désirable. Selon le poste, certains traits de la personnalité socialement désirable seront des avantages et d’autres des obstacles.

Le plus souvent ça ne sera ni un avantage, ni un obstacle mais simplement une chose sans rapport.

Par exemple, l’extraversion n’est absolument pas corrélée à la performance. Pire encore, contrairement à ce qu’on pourrait croire, on n’observe pas que les commerciaux les plus extravertis, sont les plus performants.

Alors… comment savoir si un critère est efficace ? On a de la chance : la science de l’évaluation a fait le travail pour nous et a classé les critères qui permettent de prédire efficacement la performance en poste.

Cette classification s’appelle KSAO (Knowledge, Skills, Aptitude, Other) et Tania te l’a déjà détaillée dans cet article  : https://blog.lecoledurecrutement.fr/recruter-sans-cv/

En résumé l’idée c’est que la performance peut découler :

• Des connaissances
• Des savoir-faire qui s’apprennent
• Des prédispositions et talents innés
• De la personnalité et de l’intérêt à faire les tâches

La critérologie nous affirme que pour avoir un bon critère il doit 

1 – être choisi dans les KSAO

2 – être évalué le plus directement possible. 

3 – être explicité de manière à ne pas laisser la place à l’interprétation (mais dans l’exemple suivant vu que je ne connais pas le métier je vais enfreindre cette règle : il faudrait détailler beaucoup plus)

Prenons Laure Manaudou, la nageuse. Elle a besoin :

• Des connaissances sur l’épreuve de natation (les règles, les techniques qui ont historiquement fait leur preuve ou pas…)

• Des savoir-faire qu’elle a entraînés : la technique de la brasse, du crawl, etc

• De sa prédisposition à nager. En effet, Laure Manaudou a ce qu’on appelle un taux de flottabilité plus haut qu’un humain moyen. En d’autres termes : la densité de ses os fait qu’elle flotte naturellement bien. On ne peut pas entraîner la flottabilité, on l’a ou on l’a pas.

• D’une éthique d’entraînement et de persévérance qui sont reliés au trait de personnalité qui s’appelle la conscienciosité

Photo de Quimcy Dsouza

Au fait… depuis tout à l’heure j’utilise le mot « personnalité sans le définir. Si tu n’as jamais vu écrit le mot « conscienciosité » c’est probablement que tu ne connais pas la science de la personnalité.

On a déjà fait une conférence dessus que tu peux retrouver ici :<iframe width= »560″ height= »315″ src= »https://www.youtube.com/embed/bTtvUe49lZw?si=JWFwC5VioflfK7vl » title= »YouTube video player » frameborder= »0″ allow= »accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share » allowfullscreen></iframe>

Mais, en résumé, le consensus scientifique c’est que la personnalité s’analyse en 5 (ou 6) grands traits de personnalité. On les appelle le Big Five.

Les autres analyses n’ont pas plus d’efficacité que l’astrologie. Il est donc de ta responsabilité de n’utiliser que des prestataires qui se fondent sur le Big Five.

Car, si nous utilisons des tests comme le DISC ou le MBTI… là encore on ne peut pas s’étonner que les managers ne nous respectent pas. Soit les managers croient en l’astrologie et ça va, soit les managers voient le problème, et leur estime pour notre métier diminue.

Comment être crédible quand on utilise un test DISC avec 4 couleurs qui est plus proche du test des 4 maisons d’Harry Potter :« Viktor Lau explique la large diffusion et la popularité du test DISC et de ses variantes (bien qu’il soit considéré comme dépassé, et que le modèle ignore les connaissances établies après les années 1920 concernant la recherche sur la personnalité), par l’effet Barnum, que l’astrologie utilise également »

Nous ne jouons pas suffisamment notre peau 

Photo de Oliver Sharp

En 2018, Nassim Taleb publie le livre Skin in the game. Il y développe dedans l’importance d’aligner les intérêts.

Pour illustrer le concept on prend souvent l’image du cochon et de la poule. Si un cochon et une poule ouvrent un restaurant, ils ne peuvent pas servir des oeufs et du bacon. Car, pour le cochon ça demande d’y mettre littéralement sa peau. Alors que pour la poule c’est un investissement mineur. Donc ils vont forcément avoir des tensions et des disputes sur comment gérer un tel restaurant.

La sagesse populaire française avait déjà saisi ce concept avec le proverbe : les conseilleurs ne sont pas les payeurs.

Il est facile de ne pas se rendre compte qu’on commet des erreurs quand ce sont d’autres personnes qui subissent les conséquences de ces erreurs.

Or, la posture de recruteur ou recruteuse est celle de la poule, pas du cochon.

Si le recrutement est mauvais, nous n’avons quasiment aucune conséquence. Souvent, nous ne le savons même pas. En plus, nous recrutons pour plein d’équipes différentes. Si on rate un recrutement, on peut se rattraper sur les autres. Ce n’est pas le cas des managers qui recrutent pour leurs équipes et doivent vivre au quotidien avec les conséquences du mauvais recrutement.

À cet égard je trouve que l’histoire de Marion est très éclairante. En effet, dans sa conférence j’ai découvert que je ne savais pas recruter… après 11 ans en cabinet, elle nous raconte comment elle a été recruteuse dans un grand cabinet de recrutement, pendant des années.<iframe width= »560″ height= »315″ src= »https://www.youtube.com/embed/gfc0ixhLCV0?si=mJuIfHje0tQDza0H » title= »YouTube video player » frameborder= »0″ allow= »accelerometer; autoplay; clipboard-write; encrypted-media; gyroscope; picture-in-picture; web-share » allowfullscreen></iframe>

Elle n’avait aucun doute sur le fait qu’elle recrutait bien. Elle adorait faire passer des entretiens, elle avait la bonne intuition, elle laissait la magie opérer.

Puis, un jour :

« j’ai rejoint L’École Du Recrutement en tant que directrice commerciale et j’ai dû monter mon équipe. Donc j’ai dû recruter des commerciaux…Et puis… bon… en fait je me suis trompée.

J’ai fait des erreurs : j’ai recruté des commerciaux qui n’étaient en réalité pas des commerciaux, j’ai recruté des commerciaux qui n’étaient pas si performants que je le pensais, j’ai recruté des commerciaux qui n’étaient pas si bons que ça en rendez-vous…

Patatras mon petit monde s’écroule. Je me dis : mince, je sais plus recruter « 

En passant de recruteuse à manager, Marion est passée de la position de poule à celle de cochon : de la position de conseilleuse à celle de payeuse.

Ça change tout : d’un coup on a un autre éclairage. Alors… je ne dis pas que ça suffit à avoir une expertise de recrutement… certains managers ne voient pas non plus leur incompétence car ils se disent que les mauvaises recrues sont des personnes qui les ont « escroqué » en entretien.

Tout le monde n’a pas la remise en question de se dire : j’y suis pour quelque chose.

Et puis, comme peu de gens connaissent de méthode d’évaluation… y’a une sorte de fatalisme : les managers voient que les entretiens à l’intuition ne fonctionnent pas mais n’ont pas d’alternatives à essayer. Donc ils et elles finissent par le voir comme un mal nécessaire.

Combien de fois j’ai entendu des patrons de Startup expliquer que la seule manière de recruter c’est de se tromper… de prendre des gens puis de voir pendant la période d’essai…Voilà ce qui est vrai : les entretiens à l’intuition sont inefficaces.

Pire encore : pour une évaluation efficace il faut plusieurs personnes impliquées. C’est ce qu’a mesuré Google en menant des recherches sur l’efficacité de ses entretiens. Il en est ressorti qu’aucune personne n’avait un jugement plus fiable que la moyenne du jugement du groupe.

Source : Work Rules – Laszlo Bock

En d’autres termes ça veut dire que personne ne possède une intuition efficace en entretien. Personne ne peut se vanter d’avoir le « compas dans l’oeil » : c’est en impliquant plusieurs personnes qu’on augmente significativement la fiabilité. Ce n’est pas un hasard si la justice fonctionne avec un jury.

À la lumière de tout ça, nous devons gagner en humilité et relativiser la confiance en notre propre capacité d’évaluation.Une personne très sûre d’elle dans l’évaluation n’est jamais une personne douée en évaluation, c’est une personne trop arrogante. Et, là encore, les managers le sentent. La plupart ne nous croient pas quand on leur dit je sens les gens.

Nous acceptons la discrimination

On a vu pourquoi les managers ont raison de ne pas respecter nos conseils si nous les fondons sur notre intuition (et dire l’expérience c’est pareil, ce n’est pas parce qu’on fait 11 ans une tâche qu’on la fait correctement).

Il est temps désormais d’aborder un sujet où je sais que, contrairement au point précédent, la quasi-totalité des gens qui me liront seront d’accord.

Ce sujet c’est la nécessité de lutter contre les discriminations.Pour le coup, si je devais parier je dirais que la position de la poule est, sur ce point, un avantage.

En effet, puisque je ne joue pas ma peau j’aurais peut-être moins tendance à me réfugier dans le confort de la discrimination. Mais il faudrait étudier correctement le sujet pour le savoir.

En tout cas ce que je peux dire c’est que, d’expérience, l’immense majorité des personnes qui recrutent ont déjà fait face à un manager qui, parce qu’il discriminait, a contredit leur conseil de recrutement.

Plus haut, je disais que les managers ont raison de ne pas nous écouter quand on fonde notre conseil sur l’intuition. Mais ça ne s’applique plus dans ce cas. Nous avons l’obligation légale de ne pas discriminer dans nos recrutements.

Sauf que, dans les faits, la plupart d’entre nous cédons sur ce point. Ça nous fait mal, on ne le fait pas de gaité de coeur, mais on le fait quand même.Quand on est en interne on se dit qu’on n’a pas de marge de manoeuvre. Quand on est en cabinet on se dit que si on commence à refuser les clients discriminants on n’aura plus assez de business.

Pour nous protéger, plus le temps passe, plus notre cerveau s’insensibilise à la question. Pour ne pas vivre en permanence avec ce poids.Je ne dis pas que c’est facile. C’est pour ça que j’insiste sur le fait que la majorité des gens aimeraient lutter. Mais ne trouvent pas le courage.

Sauf que, concrètement ça participe au fait que les managers ne nous respectent pas. En effet, s’ils ont le dernier mot sur quelque chose d’aussi absurde alors ils ont une forme de toute-puissance.Imagine ce que pense un manager quand tu acceptes sa requête discriminante ? Il sait pertinemment que c’est interdit. Mais tu vas lui fournir ce service interdit car il te le demande.Toute-puissance.

D’ailleurs, certaines entreprises prennent des actions fortes. C’est le cas de la SNCF où, si tu as un manager qui utilise un critère discriminant, un recruteur peut déclencher l’alerte auprès des RH. Après un certain nombre d’alertes, le manager en question se voit banni des process de recrutement.

Si cette personne a besoin de recruter à l’avenir, c’est un·e autre manager qui fera passer les entretiens.

Simple. Efficace.

À la dernière NCDR, la DRH d’un groupe de plusieurs milliers de personnes est d’ailleurs venue nous expliquer qu’elle avait mis sa démission en jeu car elle refusait d’accepter qu’un manager utilise ouvertement son homophobie comme critère de sélection.

L’entreprise a alors choisi de mettre un avertissement au manager en questionBien sûr… j’ai conscience que ça demande énormément de courage. J’ai également conscience qu’il y a également une responsabilité de l’entreprise et non pas uniquement notre responsabilité individuelle.

Mais, accepter que les managers utilisent des critères discriminants ne leur rend pas service. Notre rôle est précisément de les protéger d’eux-mêmes là-dessus.

D’autant plus que si un manager utilise ouvertement des critères de recrutement discriminants, imagine à quoi doit ressembler son management ?

C’est la remarque très juste d’une participante de la NCDR Paris : je comprends que tu aies accepté de ne pas recruter de femme à ce poste sur demande du manager, mais tu imagines à quoi doit ressembler son management sur les quelques femmes employées qu’il a sous sa responsabilité ? Ou même les interactions qu’il peut avoir au sein de l’entreprise ?

L’expérience candidat désastreuse

Photo de Francis Painchaud

Si le recrutement a si mauvaise presse c’est parce que nous traitons collectivement mal les candidat·es. On en a déjà parlé à de multiples reprises mais l’expérience candidat est, en moyenne, très mauvaise.

« L’une des sources de frustration les plus courantes pour les demandeurs d’emploi est l’absence de réponse des recruteurs après l’envoi de leur candidature.

Selon des études récentes, 81 % des candidats ne reçoivent jamais de réponse, positive ou négative, après avoir postulé à un emploi, ce qui les amène à s’interroger sur leurs perspectives et à se demander s’il vaut la peine de poursuivre le processus de candidature. »

Source : Pourquoi n’avez-vous pas de réponse à vos candidatures pour un poste à pourvoir ?

Pire encore, 79% des candidat·es déclarent avoir déjà passé au moins une fois un entretien à la suite duquel ils n’ont eu aucune réponse.

Dans la même étude, 24% déclarent avoir déjà eu « des questions déplacées, sans rapport avec le poste à pourvoir, ni avec leurs compétences. »

Mais surtout, énormément se plaignent d’avoir des annonces qui se ressemblent toutes et ne permettent pas de se positionner. Enormément ont l’impression que le process de recrutement est un tirage au sort géant qui dépend de l’affinité que l’on aura avec le recruteur le jour de l’entretien.

De manière générale, les gens qui passent une bonne expérience de candidature sont assez rares.

Mais, quel est le rapport avec le sujet ? Pourquoi parler de candidat·es quand on parle de respect des managers ?

Parce que les managers ont toutes et tous été en position de candidat·e un jour.

Donc, une fois en poste, pourquoi nous feraient-ils confiance ?

Photo de Thao LEE

D’ailleurs, contrairement à ce que beaucoup de recruteurs et recruteuses m’ont dit : les managers sont en grande majorité enthousiastes à l’idée d’avoir une méthode.

Comment je le sais ? Parce que ça fait des années que des responsables de recrutement nous sollicitent en disant qu’il faudrait former les managers mais que ça va être compliqué car ils ne voudront pas.

Pendant des années nous avons poliment décliné en expliquant que notre public c’était les recruteurs. Puis, un jour, j’ai accepté à la condition que je sois mis directement en contact avec des managers.

Ça peut paraître évident, mais à l’époque la question qui se posait c’était de leur proposer directement un parcours en ligne.

J’ai répondu que je ne pouvais pas me fonder sur ce que les recruteurs et recruteuses me disaient des managers. Je devais aller voir par moi-même ce public qu’on me décrivait comme totalement réfractaire et n’ayant pas le temps d’une formation au recrutement.

Et j’ai bien fait puisqu’on ne pouvait pas être plus loin du compte. J’ai eu face à moi un des meilleurs publics de ma carrière. Parce qu’ils n’avaient aucun ego à se dire ah bah oui en effet l’entretien au feeling c’est inefficace puisqu’ils savaient que ce n’était pas leur métier.

De même, la méthode de l’entretien structuré leur plaît… parce que c’est une méthode. Les bons managers aiment les méthodes. L’anarchie, l’intuition ne sont pas des méthodes.

Depuis, nous continuons à former de temps en temps des managers et Aurélien comme Tania (les deux autres formateurs) sont unanimes : les managers sont le meilleur public.

Photo de Dean Machala

Parce qu’ils ne sont pas victimes de l’effet Semmelweis. L’effet Semmelweis c’est quand on s’accroche à une mauvaise pratique parce que sinon il faudrait accepter qu’on a mal fait pendant des années.

Ou, formulé par GPT :

« L’effet Semmelweis est nommé d’après un docteur hongrois, Ignaz Semmelweis. Il travaillait dans un hôpital à Vienne au 19e siècle. Il a remarqué que beaucoup plus de femmes mouraient après avoir accouché dans une clinique dirigée par des docteurs par rapport à une autre dirigée par des sages-femmes.Semmelweis a pensé que le problème venait des docteurs et des étudiants en médecine qui touchaient des cadavres puis allaient aider les femmes à accoucher sans se laver les mains. Il a donc demandé à tout le monde de se laver les mains avec de l’eau contenant du chlore. Après ça, beaucoup moins de femmes sont mortes.Beaucoup de docteurs ont détesté cette idée. Ils étaient vexés et ne croyaient pas que ce soient eux le problème. Ils ont alors commencé une campagne de dénigrement. Semmelweis a perdu son travail et est mort à 47 ans dans un hôpital psychiatrique.Aujourd’hui, on utilise le terme « effet Semmelweis » pour parler des moments où des idées simples et efficaces sont rejetées parce qu’elles remettent en question la manière habituelle de faire les choses. »

Les managers n’étant pas soumis à cet effet ils sont preneurs de formation et de méthode.

Alors, dans ce cas, pourquoi la plupart des recruteurs me disaient que les managers étaient réfractaires ? On en revient à mon hypothèse : je pense que c’est avant tout parce que beaucoup de recruteurs opposent leur feeling à celui des managers. Or, ce qui va les convaincre c’est une méthode.

Il faut que l’on se forme

Photo de Again Faster

Bien entendu je dis tout ça en connaissant la réalité du métier : il n’existe quasiment pas de formations académiques au recrutement. Ce qui se rapproche le mieux d’une formation au recrutement selon moi c’est une formation en psychologie. Quelqu’un qui a un diplôme de psychologie du travail a davantage de chance de connaître la « critérologie » et le reste de la science de l’évaluation.

Mais il lui restera à apprendre la partie sourcing et copywriting.Par conséquent, l’immense majorité d’entre nous devons apprendre en formation continue. Avec toutes les difficultés que ça pose : pouvoir se bloquer du temps, trouver une formation de qualité, réussir ensuite à appliquer ce que l’on a appris en embarquant les autres, etc.

Je le sais car moi-même, j’ai le plus grand mal à trouver des formations pour mon métier de formateur.Bien entendu, tu me vois venir, je vais te dire que je peux t’aider à te former.

PRENDRE 15 MIN POUR SE FORMER OU FORMER SON ÉQUIPE

Mais, pour ne pas te laisser sur ta faim, voici quelques pistes pour t’auto-former.

7 pistes d’auto-amélioration

#1 | Envisage-toi comme la personne experte en méthode d’évaluation

Prends-toi de passion pour les sciences de l’évaluation. Afin de devenir la personne référente en méthode d’évaluation et non pas la personne qui se pensent naturellement douée en évaluation.

C’est un changement total de posture. Plutôt que de faire feeling contre feeling, je le sens pas contre je le sens bien… tu vas accepter que ton jugement est biaisé et que tu es une des personnes les moins bien placées car tu ne joues pas ta peau sur un recrutement.

Ça va te permettre une posture plus détendue. Tu vas pouvoir laisser le manager utiliser sa connaissance du métier tout en le guidant. Tu deviens la personne qui connaît par coeur les règle de la manière de faire une bonne évaluation, plutôt que de croire que tu es la personne la plus douée en évaluation.

#2 | Apprends la critérologie

Tu l’as compris, ce mot n’existe pas. Mais si tu tapes dans Google « KSAO » tu vas commencer à explorer ce champ. L’idée c’est que tu acquières une maîtrise telle de la science de sélection des critères que tu puisses rapidement dire : ce critère ne peut pas marcher.

Par exemple : un diplôme est-il une connaissance ? Un savoir-faire qui s’entraîne ? Une prédisposition ? Un trait de personnalité ?

Rien de tout ça. Un diplôme est un critère indirect : on fait confiance à d’autres gens qui ont évalué les connaissances à notre place.

Le savoir-être ? Tu vas devoir ce que tu veux dire dans la carte KSAO des critères. Par exemple peut-être que ce que tu recherches c’est l’extraversion (la facilité à sourire en clientèle, etc). Mais dans ce cas… est-ce directement lié à l’emploi ? Ou est-ce un critère qui te sert à juger au lieu d’évaluer ?

#3 | Adopte la posture de l’agence immobilière

Les agent·s ont la même problématique que nous : devoir choisir quelque chose à la place d’une autre personne. Par conséquent, il faut trouver la bonne posture.

À la fois être capable d’aider la personne à mettre des mots sur ce qu’elle cherche. Mais également lui dire quand elle fait manifestement fausse route car elle cherche quelque chose qui n’existe pas sur le marché.

À cet égard, j’aime beaucoup le triangle d’or de la gestion de projet : Qualité – Délais – Coût.

L’idée c’est qu’on ne peut jamais avoir tout le triangle, on peut avoir uniquement deux points à la fois. 

Par exemple on peut faire un recrutement rapide, d’un profil pas cher, mais la qualité du recrutement va en pâtir. On peut trouver un profil pas cher et maintenir notre exigence de qualité mais dans ce cas ça va prendre du temps.

On peut trouver un profil de qualité, rapidement mais dans ce cas il faudra proposer un salaire au-dessus du marché. Et ainsi de suite.Cet outil pédagogique permet de demander au manager ce qu’il préfère parmi les 2.

#4 | Faire du brief une priorité

Le triangle d’or est un raccourci mais rien ne peut remplacer un vrai brief. Or, c’est malheureusement une des étapes les plus négligées.

Nous sommes face à un cercle vicieux : les managers ne font pas confiance en notre valeur ajoutée alors ils veulent passer le moins de temps possible avec nous. Sauf que… ça diminue la qualité de notre recrutement ce qui… renforce la défiance des managers.

Photo de Jigar Panchal

Il faut réussir à briser ce cercle et expliquer qu’on ne peut jamais économiser le brief. Tout ce qu’on gagne à bâcler un brief c’est des erreurs de recrutement en bout de chaîne.

D’autant plus que la plupart des gens négligent à quel point ils ont une idée flou de ce qu’ils veulent. Se poser en brief va obliger le manager à mettre des mots dessus. C’est beaucoup plus compliqué que l’on ne croit.La dernière fois que j’ai recruté pour mon équipe, Vincent Cochet (un recruteur indépendant) m’a demandé ce que je cherchais chez un formateur ou une formatrice. Au début je n’avais rien qui me venait.

Je me suis senti bête, surtout après avoir enseigné le brief pendant tant d’année. Mais en fait c’est très dur quand on est dans la position du manager.

Après un temps de réflexion, j’avais des mots vagues en tête comme : empathique ou amour de la prise de parole en public.

Vincent m’a alors aidé à les approfondir. À la sortie du brief j’avais les idées beaucoup plus claires. Ce qui a permis ensuite d’avoir un cadre commun de discussion.

Car, si Vincent avait bâclé le brief en disant ok tu veux quelqu’un avec de l’empathie et qui aime parler en public, pendant les entretiens j’aurais repéré d’autres problèmes (parce que 2 critères ne peuvent pas suffire). Mais j’aurais probablement aussi été en désaccord avec les candidat·es qui m’auraient été présenté comme empathiques (car on aurait pas défini clairement ce que c’était).

Au final, j’aurais ressenti de la frustration et Vincent aussi.

De même, Vincent m’a obligé à faire des choix, à limiter la liste des critères. Sinon une fois qu’il m’avait débloqué, j’étais parti pour demander la lune.

Sa posture m’a permis d’identifier quels seraient les critères indispensables et quels seraient les endroits où je pourrais former la personne à son arrivée si besoin est.

Dernier bénéfice, et pas des moindres, ça permet à Vincent de savoir quoi dire lors d’un retour négatif. Au-delà de juste Nicolas ne t’a pas senti.

#5 | Apprends l’entretien structuré comportemental

Les points précédents vont forcément te mener ici. Cette méthode (qui comprend donc la critérologie) va te permettre d’avoir des outils directement opérationnels pour mener des entretiens efficaces.

Par exemple en sachant reconnaître en une fraction de seconde si une question est prédictive ou pas.

Photo de Lucas van Oort

Malheureusement, la plupart des questions que l’on pose en entretien sont en réalité inefficaces.

Mais, là encore, ça mériterait tout un article. Ce que tu peux retenir c’est qu’une bonne question va essayer de faire décrire un comportement. Pour ensuite le comparer aux comportements attendus sur le poste.

Par exemple si je cherche quelqu’un qui arrive à s’organiser en autonomie je pourrais demander aux candidats de me raconter une fois où ils ont dû prendre une décision en l’absence de leur manager.

Ou alors je pourrais leur présenter une situation et leur demander quels seraient leur comportement face à cette situation.

#6 | Renseigne-toi sur la communication non-violente (CNV)

Selon mon expérience, une grande partie des problèmes entre recruteurs et managers proviennent de la peur du conflit des premiers.

Comme on a peur du conflit, on ne va pas exprimer notre avis sur le recrutement. Que ce soit sur des sujets lourds comme la discrimination mais également simplement sur la décision de prendre le candidat A plutôt que la candidate B.

De manière générale, les outils de la CNV sont vraiment efficaces pour réussir à tenir la ligne de crête entre se laisser marcher sur les pieds et déclencher une guerre.

Le livre que j’ai trouvé le plus facile à comprendre et à appliquer c’est Cessez d’être gentil soyez vrai ! » dont le titre est très mal choisi.

Ou plutôt c’est un très bon titre pour vendre. Mais ça ne décrit absolument pas le contenu du livre. Si j’avais su je l’aurais lu beaucoup plus tôt car il propose vraiment des outils opérationnels pour réussir à tenir cet équilibre. Sortir du dilemme : je me tais ou je l’agresse.

Avoir une troisième voie.

#7 | Suivre une formation à la non-discrimination

L’an dernier, j’ai suivi une formation à la non-discrimination. Merci au passage à la formatrice : Pascaline du groupe SOS.

J’avais beau m’être énormément renseigné sur le sujet, j’ai quand même identifié des points morts sur lesquels il me faut travailler.

Petit conseil : choisir une formation qui aborde frontalement la question de la discrimination. Je sais que c’est tentant de choisir une formation qui prend l’angle des biais (c’est moins vexant de se dire qu’on a des biais inconscients plutôt que des lacunes dans notre formation), mais ces formations ont tendance à passer à côté du sujet.

Savoir qu’on a des biais, ok. Mais déjà la discrimination ne passe pas uniquement par des biais : quand on accepte la requête ouvertement discriminante d’un manager c’est une décision consciente. Et ensuite, le propre des biais inconscients et d’être inconscients… donc faire toute la liste est souvent un peu inutile.

Plus d’expertise et moins d’ego

J’espère que tu l’as compris : l’idée ici n’est pas de jeter la pierre et de dire que le recrutement ne mérite pas de respect. Je le redis : le recrutement doit être respecté. Mais, justement, nous devons être les premiers et les premières à respecter le recrutement en développant une expertise.

Nous ne pouvons pas nous contenter de nos intuitions si nous voulons gagner le respect des managers qui recrutent et qui contrairement à nous « jouent leur peau ».

D’autant plus que l’expertise a un effet contre-intuitif : elle rend humble.

Plus on a d’expertise sur quelque chose, plus on en voit les subtilités et plus on sait que les choses ne sont pas si simple. Du coup on a tendance à avoir des avis moins tranchés et prendre davantage de précaution.

Mais surtout… l’expertise se voit. Si jamais tu apprends la critérologie, tu vas impressionner des managers : car tu auras les bons réflexes, la bonne pertinence.

Et que tu vas arrêter d’essayer de jouer leur rôle. Tu restes dans le tien : la connaissance des méthodes d’évaluation. Plutôt que de jouer ton ego sur mon intuition a plus de valeur que la sienne.

C’est comme tout dans la vie : plus je maîtrise un sujet, plus j’ai une expertise véritable et plus je suis solide, moins je risque de mettre d’ego.

Se former au recrutement ? c’est ICI 🙂

Sources de l’article

Pourquoi on se repose de manière si têtue sur l’intuition et la subjectivité dans le recrutement : https://www.cs.jhu.edu/~misha/DIReadingSeminar/Papers/Highhouse08.pdfRepenser la vision du commercial idéal, l’avantage des ambivertis : https://faculty.wharton.upenn.edu/wp-content/uploads/2013/06/Grant_PsychScience2013.pdfLa fiche wikipédia du test DISC :https://fr.wikipedia.org/wiki/DISC

Mon livre Le recrutement ne s’improvise pas

Est-ce que tu accepterais de prendre l’avion avec un pilote qui a appris sur le tas ?

Est-ce que tu roulerais sans permis de conduire ?

Est-ce que tu irais chez un docteur qui a appris uniquement sur le terrain ?

Bien sûr que non. Parce que tu sais qu’apprendre une méthode est la meilleure manière de profiter de l’héritage des gens qui nous ont précédé. Ce n’est pas pour rien si la préhistoire s’achève avec l’invention de l’écriture.

Car, c’est l’écriture qui nous a permis de léguer des méthodes et d’éviter de devoir repartir de zéro à chaque génération. La puissance de l’humanité c’est précisément d’être capable de léguer ce qu’on apprend.

En toute une vie je n’aurais JAMAIS pu inventer :

• le clavier sur lequel j’écris ces lignes
• l’écran sur lequel tu les lis
• le réseau internet qui me permet de te les envoyer

Et, vu comment je suis doué avec mes mains, je n’aurais JAMAIS construit :

• le bureau sur lequel j’écris
• l’appartement qui m’abrite
• les chaussures qui ont permis à mes pieds de survivre à toutes les fois où je me suis cogné contre un truc dur dehors

Aujourd’hui, un bébé humain qui naît au monde a, d’ores et déjà, toute cette richesse de connaissances et savoir-faire à disposition.

Ce qui distingue vraiment l’humanité ce n’est pas sa force, ni même son intelligence mais bien sa capacité à collaborer.

Mais… c’est aussi un défaut. En effet, c’est ce qui crée les traditions nocives. Tu sais… les choses qu’on fait sans les interroger parce que ça fait longtemps que les gens avant nous et les gens encore avant le faisait ?

Je ne dis pas que toutes les traditions sont nocives. Je dis que c’est extrêmement dur de se débarrasser d’une tradition nocive.

C’est pour ça qu’on a inventé la science : pour nous éclairer et différencier ce qui est hérité par habitude de ce qui fonctionne.

Voilà pourquoi, pour apprendre le marketing il suffit d’étudier des modèles éprouvés par la science (comme par exemple la structure Attention – Désir – Intérêt – Action).Mais… pour le recrutement ?

Plus de traditions nocives que de bonnes pratiques

Malheureusement, le recrutement est rempli de traditions nocives. Je ne compte plus les fois où j’ai demandé à des recruteurs et recruteuses pourquoi la présentation de leur entreprise dans les annonces était si mauvaise et où on m’a répondu :

“On sait… mais c’est comme ça, c’était comme ça quand on est arrivés”

Et je dis “mais qui a été la première personne à le faire ?”

Tu sais ce qu’on me répond car tu as peut-être la même réponse dans ta tête : “Euh… je sais pas.”

Voilà… on hérite de trucs inefficaces qui se perpétuent parce qu’on ne sait même plus d’où ça vient.

Il y a beaucoup de méthodes nocives qui se transmettent

Tu veux t’améliorer en recrutement. Alors tu te tournes vers l’héritage. Ok peut-être que les gens de ton entreprise n’ont pas de méthode éprouvée, mais ça doit pouvoir se trouver à l’extérieur. Non ?

Oui… mais surtout non.

Tu as des livres comme Who, the A method for Hiring qui sont écrits en partant d’interviews de 300 dirigeants et de 20 milliardaires. C’est la pire manière de faire. Ça donne des conseils souvent discriminatoires (sans le vouloir) car on s’obsède sur la recette unique qui permet d’avoir “les meilleurs”. Mais… “les meilleurs” ça n’a pas le moindre sens en recrutement.

Ce que tu cherches c’est “les personnes les plus adéquates à ton contexte” (oui je reconnais que c’est moins vendeur que les meilleurs).

À l’opposé du spectre tu as les livres comme L’Entrevue Structurée qui sont géniaux. Ce livre a bouleversé ma vision des entretiens. Mais… j’ai dû le lire plus de 4 fois pour comprendre. C’est super dense et académique.

Car… la science du recrutement existe. Mais elle est très peu vulgarisée. Elle n’arrive pas à s’imposer face aux traditions nocives.

C’est un gâchis.

Alors tu apprends par toi-même

Quand j’étais à ta place, j’ai décidé d’apprendre par moi-même. Sauf que ça prend du temps. Je ne connaissais même pas le mot-clé entretien structuré ou alors copywriting.

Heureusement, le mot-clé sourcing m’a vite été révélé par un article de Laurent Brouat qui a changé ma vie professionnelle.

Donc le début de ma quête a été dans le sourcing. Mais c’était long. J’ai fait des bêtises. J’ai fait des détours que j’aurais pu éviter.

Pendant 5 ans j’ai recruté sans avoir le moindre début de méthode pour l’entretien et les annonces. J’ai perfectionné mes compétences en sourcing.

Parce que l’information ne circule pas dans le milieu du recrutement. Y’a une cassure entre le monde scientifique et notre écosystème.

C’est un mystère qui étonne les scientifiques eux-mêmes. Tu as des études qui essaient d’étudier pourquoi les recruteurs et les recruteuses n’utilisent pas les découvertes scientifiques les plus connues.

Tu as carrément des études qui s’appellent : 

• L’obstination à s’appuyer sur l’intuition et la subjectivité dans le recrutement
• Comprendre le fossé entre le monde académique et les recruteurs sur l’entretien structuré
• Une enquête empirique sur les facteurs qui découragent l’utilisation des entretiens structuré

Mais mon titre préféré, celui qui exprime le mieux la détresse des scientifiques c’est :

Mais quand est-ce que les recruteurs seront d’accord d’utiliser des entretiens structurés ? Le rôle de la personnalité.

Courage à toutes ces personnes de la recherche qui sont désespérées par nous.

J’ai mis des années à progresser sur mes connaissances en recrutement

5 ans après mes premiers pas dans le monde du recrutement, j’ai découvert le mot entretien structuré. Ça a été le début d’une autre épopée. Et… 8 ans après mes premiers pas j’ai découvert le copywriting. C’est la discipline des publicitaires. Or, qu’est-ce qu’une annonce si ce n’est une publicité d’emploi ?

J’ai donc lu les plus grands classiques du copywriting (The Boron Letters, Scientific Advertising, The copywriters Handbook, On advertising) pour extraire leur héritage et le transposer dans le recrutement.

Mais c’est fou de devoir faire ça ! Je n’aurais jamais dû avoir à faire cette transposition, elle aurait dû exister.

En plus, je ne te l’ai pas dit, mais j’ai arrêté d’être recruteur à temps plein après 2 ans. Donc quand je te dis que j’ai fouillé le copywriting c’est parce que j’étais déjà formateur en recrutement et que donc j’avais beaucoup de temps à consacrer à ma montée en expertise.

Je n’aurais jamais pu le faire si j’avais été recruteur à temps plein. Si tu recrutes à temps plein c’est normal de ne pas avoir le temps d’avaler des dizaines de livres d’une autre discipline pour ensuite les transposer.

C’est un pur gâchis. Je suis sincèrement en colère en l’écrivant. Je ne te dis pas ça uniquement parce que je vais te vendre quelque chose et que ce texte est copywrité. Si je suis formateur c’est parce que j’ai un amour énorme pour la connaissance et la transmission. Et là c’est vraiment l’inverse : c’est de la destruction de connaissance.

Alors, tu persévères et tu apprends en faisant des erreurs, comme moi.

Désolé à tous les candidats et candidates à qui j’ai demandé ce qu’ils feraient avec 10 millions d’euros ou combien de chiffre d’affaires une boulangerie génère en moyenne.

Tu perds ton temps avec les méthodes qui te parlent d’A-Players

Surtout quand elles ne sont pas écrites par des personnes qui ont été dans le monde du recrutement.

Elles sont remplies des biais des gens qui les écrivent. D’ailleurs, la plupart des startups qui ont appliqué cette méthode ont des photos d’équipes où la diversité démographique est cruellement absente. Pour le dire avec diplomatie.

Tu vas mettre énormément de temps avec les études scientifiques

+ les livres d’universitaire

Je veux redire ma profonde gratitude aux gens qui écrivent des livres comme L’entrevue structurée. Mais je sais que la plupart des gens n’ont pas le temps de s’y plonger autant qu’il faudrait.

Merci à toutes les personnes qui font de la recherche en psychologie du travail et qui nous fournissent des études incroyables. Mais c’est très dur de lire une étude quand on n’a pas l’habitude. C’est même dur de se les procurer.Google Scholar est ton ami si tu veux essayer.

Ou alors tu fais avec ton bon sens mais…

…c’est super dangereux. C’est dans le bon sens que se niche la discrimination. Par exemple, est-ce que tu savais qu’on avait tendance à poser beaucoup plus de questions de type culture fit (le fameux si important dans les livres comme Who) aux personnes qui ne sont pas des hommes blancs ?

Ou alors qu’on avait tendance à valoriser les loisirs pratiqués par les CSP+ ? Par exemple Rugby versus Rap ou Couture.

Pire encore, les études nous montrent à quel point nous décidons de recruter ou non une personne entre le moment de la salutation et le moment où elle s’assied sur la chaise ? Avant même que le moindre mot d’entretien ne soit prononcé.

Le recrutement ne devrait pas s’improviser

J’ai mis presque 12 ans mais j’ai fini par faire le tri entre les traditions et l’héritage scientifique du recrutement. Car il existe : on peut trouver des écrits de personnes qui ont mis au point des méthodes fondées sur la science et non leur intuition.

On peut retrouver des psychologues qui ont écrit sur le recrutement avant la première guerre mondiale, pour aider les armées à recruter les bonnes personnes en vue de la guerre.

On peut rassembler les pépites du copywriting, qui viennent elles-mêmes des psychologues du début du 20ème siècle.

D’ailleurs c’est Tania qui me l’a appris récemment. Car, moi, j’ai lu des livres des années 60 pour qui des modèles comme AIDA (Attention – Intérêt – Désir – Action) étaient un héritage si lointain qu’ils ne savaient pas redire que ça venait à la base d’un scientifique. Je ne te cache pas que j’ai été jaloux en le découvrant : pourquoi le monde du marketing a su se transmettre un bon héritage et pas nous, le monde du recrutement ?

On peut aller écouter les personnes les plus expertes du Sourcing dans des conférences comme le SOSU (Sourcing Summit)…Mais moi ça m’a pris 12 ans.

12 ans pour rassembler une méthode complète. Non pas inventée, mais bien retracée. Cet héritage n’est pas le mien. C’est celui que je veux transmettre : pour rétablir la chaîne qui a été rompue un jour.

Aux nouveaux recruteurs, je veux léguer une méthode qui permettra de ne plus improviser.

Aux recruteuses déjà expérimentées je veux léguer quelque chose pour faire l’inspection de leur propres pratiques. Remettre en question pour garder ce qui est éprouvé et désapprendre le reste.

La méthode que je te transmets…

… te permettra de gagner le respect des managers pour qui tu recrutes. Car, pourquoi nous respecteraient-ils alors que nous improvisons ?

Mais ce n’est pas tout : tu vas aussi trouver de quoi vaincre ton déficit de légitimité. C’est par l’apprentissage que l’on retrouve à la fois fierté et plaisir dans son métier.Et, surtout, tu l’auras compris : tu vas t’éviter de tâtonner douze ans, comme moi.

Un condensé de 320 pages pour poser ou rénover les fondations de ta maison

J’ai écrit un livre qui retranscrit cet héritage de méthodes. Ça s’appelle Le recrutement ne s’improvise pas.

J’ai eu à coeur de faire quelque chose de simple et accessible, malgré la complexité et la richesse de la science du recrutement. Afin de trouver l’équilibre entre fondé sur la science et réaliste dans un quotidien.

Je ne sais pas si j’ai réussi car c’est très dur. Je suis un peu frustré de n’avoir consacré que 40 pages en moyenne par chapitre. 40 pages pour parler de sourcing c’est très court : j’aurais pu écrire un livre entier. Idem pour l’entretien. Mais c’est à ce prix que je peux proposer quelque chose d’accessible et pas un pavé énorme de 1000 pages.

D’ailleurs, la première version de ce livre faisait 500 pages, et c’est mon éditeur qui m’a aidé à tailler dans le vif pour garder uniquement l’essentiel.

Si tu veux te le procurer, c’est par ici :

• Sur Amazon
• Sur la Fnac
• Sur le site de l’éditeur Eyrolles

Sinon, dans une librairie, faut taper ‘Le Recrutement ne s’improvise pas‘ dans Google et choisis celle qui te conviendra 🙂

J’ai fait toutes les erreurs possibles

Puis j’ai été formateur en recrutement. Or, la meilleure manière d’apprendre c’est d’enseigner. Parce que ça oblige à être très solide sur ses appuis. Car un public de formation est intraitable. Même si les gens sont bienveillants ils poseront immanquablement le plus de questions sur la zone que le formateur maîtrise le moins.

J’ai formé plus de 3 000 personnes en présentiel. Donc forcément des objections j’en ai entendues. Parfois… les salles avaient raison et j’ai dû aller chercher où était mon erreur. Parfois c’est juste que je n’explique pas assez bien et j’ai dû aller chercher de meilleurs arguments pour les convaincre. Jusqu’à ce que ça fasse mouche.

Puis il y a eu un point de bascule : quand on m’a demandé de créer un programme de 420 heures pour une année d’alternance en recrutement.

Forcément ça demande d’approfondir encore plus les sujets. Je suis passé d’enseigner l’entretien structuré en une journée à devoir l’enseigner en une semaine. Et là, ça ne pardonne pas : c’est comme zoomer sur une photo.

En une journée ça allait. Mais en une semaine j’ai dû faire des journées sur des points qui me prenaient avant 1 heure. Et, du coup, on a vu le flou. Mes premiers élèves m’ont dit, au milieu de la semaine sur l’entretien structuré Nicolas on ne comprend rien. Alors j’ai dû tout refaire un mardi soir pour simplifier et clarifier.

Vraiment, avoir des élèves en alternance ça a été ma salle du temps (si tu as la rèf) : l’endroit où j’apprends en accéléré.

Mais concrètement il y a quoi dans le livre ?

J’ai organisé le chapitre en 9 chapitres. En suivant grosso modo l’ordre d’un process de recrutement. Chaque chapitre est un verbe.

1. Penser

Je pose les bases des principes philosophiques qui guident ma vision du recrutement. Par exemple pourquoi je pense que le mépris pour le sourcing, bien que répandu, est extrêmement dangereux pour la profession.

2. Exister

C’est le chapitre que tu peux sauter si tu as de l’expérience. Dedans je reprends les bases sur pourquoi ce métier existe. Car, il y a énormément d’entreprises (parmi les PME) où ce métier n’existe pas. 

3. Se connaître

Pour savoir qui chercher il faut savoir qui on est en tant qu’entreprise. Quelle est notre culture ? Au-delà des mots vides de sens que l’on peut trouver sur les sites web. Puis, il faut connaître le besoin du manager pour qui on recrute en faisant un brief complet.

4. Chercher

Le nerf de la guerre : le sourcing. C’est dur de faire un contenu intemporel sur cette partie car beaucoup de choses changent côté outil (et une partie est déjà périmée suite à une énorme réforme de LinkedIn). Mais j’ai quand même fait de mon mieux pour expliquer la philosophie, les grands principes qui te permettent ensuite d’aller t’améliorer par toi-même.

5. Captiver

Comment faire quand on parle à une audience de plusieurs personnes ? Le copywriting et la psychologie sociale nous donnent la réponse. Je dis parle mais je devrais plutôt dire écrire. On développe une écriture qui nous permet de booster l’efficacité de nos annonces.

6. Convaincre

Comment faire quand on parle à une seule personne ? La vente et la psychologie nous éclairent sur la réponse. Avec un petit passage sur les fondamentaux de la négociation de l’école d’Harvard.

7. Choisir

Comment faire un entretien qui se repose sur autre chose que son intuition ? Comment choisir les personnes qui seront performantes en poste plutôt que les personnes qui sont des bonnes candidates ? Comment choisir les personnes performantes en poste plutôt que les personnes diplômées ?

8. Soigner

Dur de traduire le concept anglais de care. Mais c’est fondamental de continuer à bien traiter les candidat·es. J’interroge la notion d’expérience candidat calquée sur celle d’expérience client (un bon début) pour pousser la différence : les candidat·es ne sont pas des client·es. On doit donc leur apporter avant tout de la justice. Ou plutôt diminuer le sentiment d’injustice.

9. Gagner

Je tenais à finir par une note autour de la posture individuelle. Comment lutter cotre le syndrome de l’imposteur ? Comment se faire respecter sans blesser les autres ?

Rappel ! tu peux te procurer le livre sur les liens là-dessous 👇

• Sur Amazon
• Sur la Fnac
• Sur le site de l’éditeur Eyrolles

Sinon, dans une librairie, faut taper ‘Le Recrutement ne s’improvise pas‘ dans Google et choisis celle qui te conviendra 🙂

Encore plus concrètement, y’a quoi dans Le recrutement ne s’improvise pas ?

Quoi ? Tu veux encore plus de détails ? Ok, ok…

1. Penser

• Tu comprendras pourquoi l’obsession pour les nouvelles choses est un piège
• Tu découvriras pourquoi ton rapport négatif au sourcing peut t’envoyer dans le mur et pourquoi c’est crucial d’avoir au moins quelques bases en sourcing
• Tu n’oublieras plus jamais que les bons candidats ne sont pas forcément les bons professionnels
• Tu comprendras pourquoi “un recruteur ne recrute jamais vraiment” 
• Tu arrêteras de dire que le recrutement c’est du commercial, du marketing ou autre chose. Le recrutement c’est du recrutement. À part entière.
• Tu découvriras pourquoi les candidat·es nous en veulent autant pour éviter de faire partie des pires pratiques

2. Exister

• Faut-il des recruteurs et des recruteuses ?
• La différence entre faire la cuisine et être cuisinier
• L’ensemble de compétences pour bien recruter
• Les plus grosses difficultés de ce métier
• Panorama des canaux de recrutement
• La galaxie des acteurs du recrutement

3. Se connaître

• Tu découvriras ce qu’est vraiment la culture pour ne plus rester dans le vague et le flou
• Tu comprendras les pièges qui nous amènent à décrire la culture de manière déclarative au lieu de la décrire de manière véridique
• Tu auras enfin le fin mot sur ce qu’est la personnalité au sens scientifique pour arrêter de faire des tests de personnalité qui sont aussi fiables que l’astrologie
• Tu feras le lien entre personnalité et culture d’entreprise. Probablement pas celui que tu crois
• Tu apprendras comment on clarifie une promesse employeur pour éviter d’embrouiller les candidat·es
• Tu auras en tête les 4 grandes catégories d’informations à aller chercher impérativement dans ton brief avec le manager ou le client

4. Chercher

• Tu reconnaîtras le type de sourcing adéquat selon ton contexte
• Tu sauras te repérer à travers 7 étapes
• Tu découvriras l’étape que la plupart des gens ignorent mais qui fait la différence
• Tu feras le lien entre ton brief et la qualité de ton sourcing
• Tu solidifieras les concepts techniques dans ta tête pour que ta main tape les recherche sans peine sur le clavier
• Tu auras les bases des opérateurs booléens pour dialoguer avec un moteur de recherche
• Tu pourras analyser un site et le scanner
• Tu sauras comment faire pour obtenir l’email professionnel de n’importe qui (avec environ 66% de chances de succès)
• Tu éviteras l’erreur principale des préqualifications téléphoniques

5. Captiver

• Tu auras une leçon accélérée de ce qu’on voit dans une licence de psychologie sur les leviers de manipulation
• Tu seras capable d’écrire comme les publicitaires pour dynamiser tes annonces
• Tu auras une structure toute faite et prête à l’emploi pour tes annonces
• Tu comprendras qu’il y a deux ingrédients secrets (et seulement deux) pour réussir ton annonce
• Tu découvriras les deux grandes familles de message d’approche
• Tu ne relances pas assez. Tu passes à côté d’un moyen facile pour booster ton efficacité.

6. Convaincre

• Tu découvriras les 5 étapes de la vente et pourquoi il ne faut en sauter aucune
• Tu comprendras le concept scientifique de la motivation et les 2 piliers les plus important pour la créer
• Tu auras un secret simple mais peu exploité de la conviction
• Tu auras un secret simple mais peu exploité de la conviction
• Tu auras un secret simple mais peu exploité de la conviction
• Tu auras un secret simple mais peu exploité de la conviction
• Tu auras un secret simple mais peu exploité de la conviction
• Ok normalement t’as compris la blague : le secret c’est la répétition
• Tu sauras comment finaliser ton offre et équilibrer les intérêts du manager comme du candidat
• Tu apprendras les fondamentaux de la négociation même si tu n’aimes pas ça

7. Choisir

• Tu te poseras la question de ce qui fait une bonne ou une mauvaise évaluation
• Tu feras connaissance avec Sophie, qui fait un entretien “normal”
• Tu préfèreras Julie, qui fait un entretien “bien plus efficace”
• Tu découvriras que ce process d’entretien s’appelle l’entretien structuré
• Un entretien structuré qui n’est pas comportemental n’est pas structuré
• Le choix des critères deviendra une seconde nature : tu sauras comment les faire “accoucher” correctement par le manager ou le client
• Tu sauras comment on conduit un entretien en protégeant l’estime de soi des candidats mais aussi en recueillant toutes les informations dont tu as besoin
• Tu rédigeras des compte-rendu d’entretien efficaces pour faciliter la décision

8. Soigner

• On a un énorme problème dans notre soin aux candidat·es, ça ne peut pas durer
• Prendre le problème petit à petit, sans se culpabiliser
• Une technique pour répondre à tout le monde sans trop d’effort
• Tu découvriras pourquoi il faut remplacer le non par le pas maintenant
• Tu comprendras pourquoi l’analogie avec l’expérience client a une grosse limite 
• Tu auras les 12 solutions contre cette grosse limite

9. Gagner

• Tu comprendras si tu aimes ce métier ou pas
• Tu découvriras pourquoi il est important de continuer à prendre soin des candidat·es…
• … sans oublier que c’est le manager ton client
• Tu apprendras à mettre ton travail en valeur sans te sentir comme un·e escroc
• Tu n’oublieras pas que les KPI peuvent te sauver dans la bataille
• Tu apprendras la communication qui permet de t’affirmer sans blesser, avec diplomatie (oui, si tu me connais tu as peut-être rigolé, j’ai dû me former pour écrire cette partie).
• Tu feras des pompes et des abdos pour ton cerveau afin de te solidifier 
• Je ne te dis rien sur la toute fin, pour ne pas te spoiler

Pour 29€ tu peux économiser des années de recherches

Pour écrire ce livre j’ai relu 21 livres qui sont donc dans la bibliographie. Ça veut dire que je peux te faire “économiser” environ 400€ (ce que tu aurais payé pour avoir tous ces livres).

Mais surtout, si jamais je devais t’enseigner tous ces sujets en individuel, je te demanderai environ 3 000€ (c’est le prix d’un accès à notre formation en ligne).

Là, tu peux l’avoir en 100 fois moins cher. Alors… bien sûr, c’est toujours mieux une formation car je vais plus en détails et que je te prends par la main. Alors qu’un livre te demande de t’autodiscipliner pour le finir.

Mais ça peut être un bon compromis.

Où le trouver ?

Dans les endroits habituels :

• Amazon
• Fnac
• le site de l’éditeur Eyrolles

Sinon, dans une librairie, faut taper ‘Le Recrutement ne s’improvise pas‘ dans Google et choisis celle qui te conviendra 🙂

SOSU 2023 : 9 choses qui m’ont marquées

En 2013, Phil Tusing a créé le Sourcing Summit (SOSU) : des journées de conférences avec des expert·es du sourcing venant du monde entier.

Chaque année à Amsterdam on a donc des centaines de sourceurs et sourceuses qui viennent échanger leurs pratiques.

Fun fact : je trouve ça marrant que Phil ait organisé un des plus grands événements européen du recrutement alors qu’il vit en Australie.

J’ai découvert le SOSU en 2016.

J’ai adoré : pour la première fois je voyais des personnes passionnées de sourcing au même endroit. Quand j’étais recruteur c’était ma partie préférée. Ce que je n’aimais pas c’était faire les entretiens.

Alors que, dans mon quotidien, je voyais surtout des personnes me dire que le sourcing c’est chronophage et que personne n’aimait ça. Je me sentais en décalage.

2023 : ma 7 ème participation.

J’ai beaucoup aimé ce cru. Alors je me suis dit que j’allais te le partager. Bien sûr, je ne peux pas te retranscrire toutes les conférences. Mais quelques bribes.

Voilà 9 choses qui m’ont marqué.

#1 | La relance c’est la vie

Quand je demande à ChatGPT de me créer une image pour illustrer cette partie. C’est… pas encore au point

Je le savais déjà puisque ça fait 10 ans que je le répète à chaque formation sur l’approche des candidat·es.

Pourtant, ça reste un des points les plus négligés par les recruteurs.

Dans son talk : Rethinking Outreach, Sandra Feldman nous a partagé quelques chiffres.

Le premier c’est que 71% des réponses viennent des relances.

71% !

Ce chiffre vient d’une analyse de SourceWhale qui est un outil qui propose aux recruteurs une solution complète pour écrire des messages et paramétrer les relances.

Concrètement, ça signifie que les recruteurs et recruteuses qui n’envoient qu’un seul message auront trois fois moins de réponses que les autres.

Autre point crucial : en variant les canaux d’approche on multiplie le taux de conversion par 3. Là encore, je ne le découvre pas mais ça fait du bien de le revoir.

Bien entendu… gérer des relances et des changement de canaux à la main est compliqué. Voilà pourquoi un outil comme Sourcewhale (que je ne connaissais pas, mais en français on a Hiresweet) change la donne.

Ce genre d’outil permet de rédiger toute une séquence avec des conditions et des délais. Par exemple ici on commence par un email, puis au bout de 24 heures si on a pas de réponse ça envoie une demande de connexion Linkedin… et ainsi de suite.

Et même les parties non automatisée (comme l’appel à l’étape 4), c’est bien de les avoir dans un endroit centralisé comme ça où on aura le rappel.

Enfin, Sandra nous a proposé plusieurs templates de messages d’approche.
Voilà celui qui m’a le plus interpellé. C’est dur de le traduire sans perdre la bonne dose de l’émotion. Mais je vais essayer.

Objet : On dit que lorsqu’on fait ce que l’on aime, on ne travaille jamais un seul jour de sa vie.

Salut [Prénom],

Aimes-tu avoir une influence directe sur ton travail ?
Apprécies-tu d’être écouté et pris en compte ?
Aimes-tu travailler dans un environnement agile et en constante évolution ?

Dans ce cas, je t’invite à NE PAS TRAVAILLER pour [Entreprise concurrente].

Notre entreprise étend ses équipes de [département], et je pense que tu aimerais y travailler.

[Prénom], tu serais parfait en tant que [rôle] h/f/d.

Assure-toi de jeter un œil ici – [lien].

Tous les postes dans le [département] peuvent être en télétravail.

Je t’invite à planifier un appel rapide avec moi pour discuter de ton expérience et de tes aspirations pour l’avenir de ta carrière via ce [lien].

J’attends avec impatience ton retour !

J’ai trouvé ce template intéressant car je trouve ça assez culotté (et davantage dans la culture anglo-saxonne) d’envoyer un tacle direct au concurrent. Comme le fait Burger King dans ses pubs.

Voilà ce que ça donne avec un exemple fictif :

Objet : On dit que lorsqu’on fait ce que l’on aime, on ne travaille jamais un seul jour de sa vie

Salut Marion,

Aimes-tu avoir une influence directe sur ton travail ?
Apprécies-tu d’être écoutée et prise en compte ?
Aimes-tu travailler dans un environnement où l’accent est mis sur l’autonomie et l’apprentissage ?

Dans ce cas, je t’invite à NE PAS TRAVAILLER pour Formator Generalis.

L’Ecole du Recrutement développe son équipe commerciale, et je pense que tu aimerais y travailler.

Marion, tu serais parfaite en tant que Directrice Commerciale.

Assure-toi de jeter un œil ici – [lien d’une annonce].

Tous nos postes peuvent être en télétravail.

Je t’invite à planifier un appel rapide avec moi pour discuter de ton expérience et de tes aspirations pour l’avenir de ta carrière via ce [lien vers un endroit pour booker un call].

J’attends avec impatience ton retour !

Je n’aime pas tout dans ce message, mais je trouve l’idée intéressante.

#2 | Comment on peut créer l’amour du métier avec… des KPI

Photo de Carlos Muza

Coralie Nohel avait un énorme défi puisqu’il s’agissait de rendre intéressante une conférence sur les KPI.

Et elle a pris un angle surprenant que j’ai adoré : les KPI comme instrument pour susciter des vocations.

Par exemple, dans son équipe une grande partie des personnes étaient réticentes à faire du sourcing. Parce qu’elles avaient été traumatisées dans une expérience précédente où le sourcing se résumait à écrire à des gens qui ne répondent pas parce qu’on écrit de mauvais messages d’approche dans un marché en pénurie.

De plus, comme beaucoup de recruteur et recruteuses elles avaient l’idée reçue qu’on ne doit pas faire de relance.

Or, comme on l’a vu précédemment la relance est cruciale.

Pour paraphraser François Gauthier :

“Il n’y a que deux choses importantes dans l’approche : l’empathie et la relance. Et ce sont les deux choses les plus négligées”

Coralie a donc commencé par organiser des sessions collectives pour rédiger des relances. Afin de rendre l’exercice fun. En groupe on peut proposer des idées de manière plus décomplexées, en mode brainstorming, puis voter. Avoir un regard extérieur permet de rassurer.

Puis, dans un deuxième temps, Coralie a imposé 5 relances par rapproche. Avec mesure des résultats.

Verdict ? Grand choc pour l’équipe : les messages qui généraient le plus de réponses étaient la 4ème et la 5ème relance.

Alors on pourrait se dire non mais ok mais si les gens répondent pour nous dire d’arrêter de les harceler ça sert à quoi ?

Sauf que pas du tout : les réponses étaient du type désolé de ne pas avoir répondu plus tôt…

Autre point fondamental : Coralie n’utilise JAMAIS les KPI comme instrument de punition ou de flicage. Ça permet à chaque membre de l’équipe de se sentir à l’aise de partager les “mauvais” chiffres et de pouvoir demander de l’aide.

#3 | Attention aux liens qu’on envoie aux candidat·es !

Photo de Jason Dent

Jan Tegze nous a montré comment il envoyait des vidéos “personnalisées” aux candidats avec une IA permettant de lui faire dire le texte qu’il veut.

Mais ce n’est pas ce qui m’a intéressé dans son talk. Ce que je retiens c’est ce chiffre :

82% des liens qu’on m’a envoyé dans des messages d’approche sur LinkedIn pour me recruter sont cassés après 3 mois.

Ce n’est pas une étude car ça repose uniquement sur les messages d’approche qu’il a lui-même reçu MAIS ça ne m’étonne pas et je pense que c’est une bonne approximation du chiffre.

Ça nous alerte sur un point crucial : on envoie des liens vers des annonces et ensuite elles expirent, ce qui transforme le lien en lien cassé.

J’ai moi-même souvent cette frustration car dans mes formations à l’annonce je veux montrer des exemples à mes apprenant·es. Mais parfois l’exemple que je sélectionne en préparant mon support la veille ou l’avant-veille expire…
Quelqu’un retire l’annonce et j’arrive sur une page d’erreur.

Je suis tellement content quand l’entreprise a des archives. C’est-à-dire qu’on clique sur l’annonce et ça arrive sur la page mais y’a écrit en gros annonce expirée.

C’est beaucoup mieux que d’arriver sur une page d’erreur. Car déjà on a une info : l’annonce a été pourvue et ensuite on peut quand même lire l’annonce et éventuellement se dire qu’on repostulera la prochaine fois qu’un poste est ouvert.

D’ailleurs, parfois le même poste est ouvert dans un autre endroit ou une autre temporalité. En arrivant sur une page d’erreur, le candidat fuit.

Alors, que faire si ton système de gestion des annonces crée des liens cassés quand l’annonce est pourvue ? Jan nous a partagé un outil : pxl.to.
Grâce à ça tu vas pouvoir changer le lien qui est derrière.

Par exemple, imaginons que tu recrutes un commercial pour faire de la prospection. Tu as une annonce qui a un lien du type : job.carreers.entreprise.com/fr/job/157998/commercial-prospection

Tu vas dans pxl.to, tu copies colle ce lien. Ça te donne alors une version raccourcie.

Par exemple : pxl.to/commercial-nomdetonentreprise.

Maintenant, on est 1 mois plus tard et l’annonce est pourvue. Donc le lien de base est désormais cassé. Il envoie sur une page d’erreur.

Tu retournes alors dans pxl.to et tu changes le lien de destination. Par exemple imaginons que tu as une annonce pour un commercial qui fait de la gestion de compte. C’est l’annonce la plus proche de la précédente. Et bien tu remplaces dans pxl.to mais ton lien reste le même : pxl.to/commercial-nomdetonentreprise

Sauf qu’au lieu de renvoyer vers la première annonce, il renvoie désormais vers la deuxième.

Puis, imaginons qu’encore un mois plus tard tu as pourvu le poste. Mais tu n’as rien de similaire. Et bien tu peux remplacer la destination du lien pour mettre une page carrière où tu présentes le métier de commercial dans ton entreprise.

Ou carrément simplement un lien vers ta page carrière tout court.

Comme ça, peu importe le moment où le candidat ouvre ton message puis ton lien, il tombe sur quelque chose que tu maîtrise et non pas une page d’erreur.

En faisant ça, Jan a réussi à augmenter le taux de retour des candidat·es approché·es de 27% !

Je trouve ça fou : juste en faisant attention à ce qu’un lien ne se casse pas.

#4 | Les filtres de LinkedIn sont dangereux

Photo de Beau Carpenter

Gabi Preston-Phypers nous a proposé un talk autour de l’idée de se débloquer dans nos recherches sur LinkedIn Recruteur. Que faire quand on ne sait plus quoi faire ?

Le problème des intitulés de poste

Elle a rappelé un point important : beaucoup de gens utilisent des titres de postes très différents. De telle sorte que c’est impossible de les trouver en utilisant une recherche via l’intitulé.

Le problème de la boîte noire

Autre point : mettre les guillemets sur un mot dans LinkedIn Recruteur te permet de garder le contrôle sur la recherche et d’éviter que LinkedIn extrapole des compétences.

Dans mes formations au sourcing j’ai souvent des personnes qui me disent : mais pourquoi s’embêter à écrire “développeur OR développeuse” alors que nos outils vont extrapoler ?

Ma réponse est toujours la même : l’outil est une boîte noire et tu ne sais pas ce qu’il fait. Donc c’est bien de se reposer dessus, mais c’est bien aussi de savoir repasser en mode manuel dans les situations compliquées.

Mais… mettre les guillemets a une conséquence fâcheuse : LinkedIn va chercher dans des endroits limités. Alors qu’en les enlevant il va chercher dans les skills et les CV uploadés (quand ils existent), par exemple. Donc on peut vraiment élargir les résultats.

Un outil pour booster sa productivité avec les requêtes

Elle a ensuite prêché pour sa paroisse en montrant comment son outil (Tooled Up Raccoons) permettait d’aller beaucoup plus vite qu’à la main ou qu’avec ChatGPT.

C’était très convaincant.

L’outil permet de partir d’une requête complexe et globale :

Pour ensuite la décomposer en appuyant sur le bouton “combos” :

Ensuite on peut sélectionner de manière progressive ce qu’on veut tester dans LinkedIn ou une CVthèque :

En gros, l’outil permet de booster sa productivité dans la construction de requête, en évitant tous les copier/coller et autres manipulations fastidieuses.

Le danger des filtres LinkedIn

Mais le point phare de son talk pour moi c’était l’idée selon laquelle faire des recherches en utilisant les filtres LinkedIn est dangereux. C’est une idée qu’Irina (voir point suivant) a également beaucoup appuyée.

Le problème c’est que tous les gens ne remplissent pas correctement leurs profils LinkedIn. Donc quand on utilise un filtre comme années d’ancienneté on n’exclut tous les profils qui ont mal rempli ça. Idem.

Petite astuce anti biais

Bonus de son talk : utiliser la fonction cacher le nom et la photo dans LinkedIn Recruteur. Je ne connaissais pas du tout. Ça permet de diminuer au maximum les biais que l’on peut avoir quand on source.

“Lorsque la fonctionnalité est activée, le recruteur masque les photos des candidats et les remplace par des avatars attribués au hasard tout au long du processus de recrutement.”

Astuce pour ne pas retomber sur les mêmes profils dans LinkedIn Recruiter

Toujours dans la famille des astuces sur LinkedIn Recruiter, Gabi a expliqué comment faire en sorte de ne plus tomber sur les mêmes profils encore et encore :

On commence par créer un nouveau projet. Ensuite on va dans la recherche avancée et on trouve le champ “projet”. Dans ce champ on va rentrer le nom du projet qu’on vient de créer puis cliquer sur l’icône “Exclure”.

Puis on utilise le bouton « Enregistrer dans le pipeline » lorsqu’un profil correspond ou pourrait correspondre. À l’inverse, on utilise le bouton « Masquer » lorsqu’un profil ne correspond pas.‍Et, du coup, chaque fois qu’on actualise la page elle va masquer à la fois les profils qu’on a enregistré ET les profils qu’on a masqué. Ne laissant ainsi que les profils qu’on a pas encore consulté.

Mieux encore, ça marche en collaboration donc on peut être plusieurs recruteurs à travailler sur le même projet et s’assurer qu’on ne voit jamais deux fois le même profil.

L’astuce est détaillée ici : https://www.tooledupraccoons.com/blog-posts/clean-slate-sourcing

#5 | Le nombre de profils qu’on rate en utilisant les filtres LinkedIn

Irina Shamaeva est souvent présentée comme the goddess of sourcing. Ce n’est pas un hasard. Chaque année son talk avec ses découvertes sur le sourcing est un des moments les plus attendus du SOSU.

Cette année elle a décidé de mettre en garde sur les filtres LinkedIn.

LinkedIn a un problème : il y a un énorme décalage entre les infos dont les recruteurs ont besoin et les infos que les profils remplissent.

Comment faire ? Ils ont choisi d’extrapoler certaines informations. Par exemple en déduisant les compétences d’une personne en fonction des personnes qu’elle a dans ses relations.

Sauf que… ça crée un effet boîte noire : on ne sait pas comment c’est attribué exactement. Mais surtout : même en faisant ça, la majorité des profils LinkedIn restent impossibles à remplir.

Par exemple, un des filtres de LinkedIn Recruteur c’est taille de l’entreprise. Irina nous a démontré que ce filtre excluait 610 millions de profils sur les 960 millions.

En d’autres termes, le simple fait d’utilise ce filtre va me faire rater 64% des profils !

C’est terrible.

Et c’est le cas pour énormément de filtres LinkedIn. Notamment :

• Taille de l’entreprise
• Séniorité
• Années d’expériences
• Compétences

À chaque fois, le simple fait d’utiliser un de ces filtres va exclure entre 60 et 70% des profils !

Pire encore… dès que tu vas cumuler des filtres tu vas commencer à exclure entre 90 et 93% des profils !

Autre point que j’ignorais mais que j’avais senti sans comprendre d’où ça venait : si tu ne paies pas LinkedIn Recruteur alors l’efficacité de tes recherches est extrêmement dégradé. Même si tu paies un compte LinkedIn Premium !

Que tu sois en gratuit ou en premium simple, LinkedIn considère désormais que tu n’es PAS recruteur/recruteuse et que par conséquent tu n’as besoin que de chercher des gens que tu connais par leur prénom et nom.

En même temps ce n’est pas faux, c’est effectivement l’usage que font les gens “normaux” de LinkedIn.

Par conséquent il devient de plus en plus nécessaire d’avoir une licence Recruiter (ou de passer par Google).

#6 | S’obliger à la créativité dans ses recherches

Photo de Ashe Walker

L’inénarrable Balazs Paroczay nous a fait un talk sur l’automatisation de tout le process du sourcing. Mais ce n’est pas ce que j’ai retenu.

Ce qui m’a marqué c’est un truc tout simple : inciter les sourceurs/sourceuses à élargir leurs requêtes.

Ici on a un formulaire où le recruteur doit remplir :

• 5 intitulés de postes qui sont différents de celui qui est sa fiche de poste
• Un candidat qui a fait une coquille dans son profil
• La preuve qu’il a essayé de faire une recherche en utilisant la fonction Alumni de Linkedin
• Des événements LinkedIn pertinents où ses cibles sont susceptibles d’aller

C’est tout simple mais ça m’a inspiré. On est pas obligé·e de choisir les mêmes questions que lui mais la pratique est intéressante. Une forme de check-list du sourcing pour m’obliger à ne pas tomber dans un tunnel trop étroit.

#7 | Comment manager une équipe de recruteurs et recruteuses ?

Jusque là je t’ai raconté des talks autour de l’approche, puis autour de l’identification. Les 3 derniers seront autour de la gestion d’une équipe de sourcing.

On commence avec Renita Käsper qui a fait mon talk préféré. Son talk était incroyable. Mais surtout c’était un condensé énorme. Elle a développé 10 points en 30 minutes, alors que chaque point aurait pu faire l’objet d’un talk d’une heure.

Du coup, ça va être totalement impossible de te retranscrire de manière complète. Mais voilà quelques gemmes.

Un modèle pour faire de bons feedbacks

Premièrement, elle a insisté sur l’importance d’apprendre à faire des feedbacks.

Elle a recommandé cette conférence sur le sujet :https://www.youtube.com/embed/FQNbaKkYk_Q?feature=oembed

Puis elle a montré un framework qui s’appelle ASK.

Source : https://www.stride.build/blog/using-ask-framework-to-give-feedback

L’idée c’est qu’un bon feedback doit être Actionnable, Spécifique et Bienveillant (Kind). Si on a que deux éléments c’est incomplet.

Actionnable et Spécifique : “tu as eu 10 minutes de retard en retour de la pause, si tu te souciais de ma personne ou de mon temps, tu serais à l’heure”

On voit que c’est un peu violent, même si c’est très précis et que la personne sait quoi faire pour que ça n’arrive plus.

Actionnable et Bienveillant : “tu es souvent en retard en retour de pause, tu pourrais s’il te plaît revenir à l’heure ?”

Ici il manque la spécificité qui est d’ailleurs un des pilliers d’un autre framework de communication (la CNV) : dire à quelqu’un qu’il est souvent en retard risque de le braquer.

C’est comme dire tu ne ranges JAMAIS tes affaires à un enfant (ou à un adulte d’ailleurs). On va donc préférer une communication qui désigne un événement spécifique et précis pour éviter d’interpréter.

Spécifique et Bienveillant : “Tu étais 10 minutes en retard en retour de pause, aujourd’hui”

Il faut l’imaginer avec un ton détendu. Ici ce qu’il manque c’est qu’on ne fait aucune demande. Il n’y a pas d’appel à l’action.

Voilà maintenant la version avec les trois éléments :

Actionnable Spécifique et Bienveillant : “Cet après-midi tu es revenu de pause avec 10 minutes de retard alors qu’on s’était mis d’accord sur l’horaire. Attendre dans le vide me donne l’impression que mon temps n’est pas valorisé. Pendant ce temps, je ne pouvais pas avancer sur notre travail commun car j’avais besoin de ton avis. Ce serait possible d’arriver à l’heure la prochaine fois ?”

Comment déléguer

Ensuite, Renita nous a présenté un modèle pour apprendre à déléguer. Ça s’appelle le Poker de Délégation. Un outil ludique pour réfléchir à ce qu’on veut/doit/peut déléguer dans l’équipe et comment :

Source : https://management30.com/practice/delegation-poker/

À chaque fois on évalue à quel niveau de délégation la tâche doit être faite. Ici, le “je” désigne la personne qui manage l’équipe. Mais chaque membre de l’équipe donne son avis pendant le jeu.

Niveau 1 – Dire : Je prends la décision et j’informe l’équipe de cette décision
Niveau 2 – Vendre : Je décide puis je persuade les équipes de l’intérêt de la décision
Niveau 3 – Consulter : Je consulte mon équipe avant de décider
Niveau 4 – Se mettre d’accord : Je me mets d’accord avec l’équipe avant de décider
Niveau 5 – Conseiller : Je conseille et influence la décision mais c’est l’équipe qui a le dernier mot
Niveau 6 – Veiller : L’équipe me tient au courant après chaque décision
Niveau 7 – Déléguer : J‘ai totalement délégué

On va donc se réunir avec toutes l’équipe. On ramène une liste de plein de tâches qu’on envisage de déléguer. Puis pour chaque tâche on va suivre ce protocole :

1.Une personne choisit une situation et la lit à haute voix

2. Chaque joueur choisit en privé l’une des sept cartes de délégation, en réfléchissant à la manière dont il déléguerait la décision dans cette situation particulière.

3. Une fois que tous les joueurs ont pris leur décision, ils peuvent révéler les cartes qu’ils ont choisies.

4. Chacun gagne des points en fonction de la valeur de sa carte, à l’exception des joueurs qui constituent la « minorité la plus faible » et du joueur qui a mis la carte plus haut tout seul (voir ci-dessous).

5. Les personnes ayant les cartes les plus élevées et les plus basses expliquent le raisonnement qui sous-tend leurs choix.

6. On rentre les résultats dans un tableau pour dégager un consensus.

Si une seule personne choisit le niveau 7 (ou le plus haut), cette option est rejetée et il ne gagne aucun point. En revanche si plusieurs personnes l’ont fait alors les points sont gagnés.

Règle optionnelle : si une seule personne choisit le niveau 1 (ou le plus bas) alors elle perd également les points.

L’idée de ces deux règles c’est de réguler les personnes qui ont tendance à vraiment trop/pas assez déléguer.

Le rôle du responsable recrutement

Enfin, Renita a présenté l’idée de faire décider par l’équipe quel est le rôle du responsable. Ça m’a énormément parlé. Car, je peux avoir une idée de ce qu’on attend de moi en tant que responsable recrutement. Mais cette idée est-elle en accord avec ce qu’attend l’équipe ?

La meilleure manière de le savoir reste de lui demander directement.

Renita a présenté un modèle d’Armin Trost pour présenter le mix de ce qu’on peut attendre d’un·e manager :

Source : https://blog.kenjo.io/how-hr-plays-a-role-in-leadership-development

L’idée c’est ensuite c’est de jouer à un jeu où chaque personne va attribuer un total de 10 points aux 4 catégories. Par exemple :

Boss : 1
Partenaire : 5
Coach : 3
Facilitateur : 1

Puis, on dévoile les résultats. On voit alors si y’a un décalage entre ce que je pense devoir être en tant que manager et ce que chaque membre de l’équipe attend de moi.

Puis, on prend du recul sur les conséquences des décalages. Par exemple si dans ma tête je devais être 70% partenaire et que mon équipe attend que je sois 70% boss… ça risque de créer des situations de paralysie de la décision.

#8 | Désigner des managers comme étant les managers référents pour le recrutement

Nicolas André nous a fait une masterclass de déploiement d’un process de sourcing efficace, chez Airbus. C’est extrêmement dur à résumer car c’était une vraie étude de cas. Mais voilà ce que j’en retiens.

La situation initiale

Premièrement, Nicolas nous a raconté les contraintes de départs :

1. Le timing : beaucoup de profils à recruter subitement suite à la hausse des objectifs de production de Airbus
2. L’ambition : il fallait chercher des compétences en externe alors que jusque là on le faisait via la formation interne
3. Pénurie de candidats : le type de profils recherché est en état pénurie

Que faire ?

La première action a été de créé une Task Force du sourcing. En cela on remettait le sourcing au centre du jeu.

Ils ont physiquement réuni la vingtaine de personnes concernées par le sourcing : les 5 sourceurs bien sûr, mais aussi les recruteurs externes et des responsables de la mobilité interne.

En ce qui concerne les 5 sourceurs, ils ont déployé une organisation inspiré de SCRUM. Avec donc des points quotidiens d’avancement, une revue hebdomadaire des KPI.

Mais surtout… ils ont mis en place une règle qui m’a marqué : si on bloque plus de 24 heures sur un problème on demande immédiatement de l’aide à un n+1 qui est désormais en charge de le résoudre. Et ainsi de suite.

Simplifier

Le deuxième point fondamental a été la simplification. Avec notamment :

• La règle du feedback en 48 heures : la durée max qu’un manager opérationnel peut mettre à faire son retour candidat
• Des revues hebdomadaires de CV : avec le manager bloquées dans les agendas
• 2 entretiens au lieu de 3 : un avec le manager, un avec le recruteur
• Des entretiens chaque semaine : bloqués dans les agendas
• Un manager référent pour chaque job : le point de contact qui se dédie à la mission

Un rôle inédit

Le dernier point est vraiment celui que je retiens en priorité. En gros, sur les centaines de managers opérationnels d’Airbus, ils ont décidé d’en sélectionner une vingtaine qui serait responsable du recrutement pour tous les autres managers !

Afin d’avoir des interlocuteurs engagés et concernés. C’est une méthode qui avait déjà été présenté par François Gauthier (encore !) il y a quelques années. Il appelait ça les interlocuteurs privilégiés :

La pratique de l’analyse marché

L’autre point marquant de ce talk, hormis les résultats très positifs qui ont été obtenus (on note que ce genre de démarche implique nécessairement d’être très solide sur l’analyse des KPI), c’est la notion d’analyse de marché.

Nicolas a lui-même dit que c’était LE point crucial qui était souvent négligé. L’idée selon laquelle les managers ont l’impression qu’on source dans un bassin infini de candidats.

L’analyse de marché sert à donner de la visibilité là-dessus. Malheureusement, ma photo est particulièrement floue.

Mais en gros, l’idée c’est de poser les questions suivantes :

1. Quel est la taille de mon bassin de candidat·es ?
2. Quels sont mes canaux d’approche ?
3. Qui sont mes concurrents ?
4. Où puis-je et ne puis-je pas sourcer ?
5. Combien de profils j’aurais besoin d’approcher ?

Ce qui nous permet ensuite de présenter la situation au manager. En lui disant par exemple : 33% de notre bassin de candidats travaille actuellement chez ces 6 concurrents.

Ou encore : le bassin sur LinkedIn est de 1400 profils au total, nous en avons sélectionné environ 590 puis nous en avons contacté 355. Il ne reste plus que 226 à contacter.

Or, pour l’instant, nous n’avons que des refus. Donc il faut qu’on change de stratégie. Ou alors : pour l’instant nous avons 3 personnes en attente de validation, on vous tient au courant.

Avant les vacances d’été je m’étais noté cette question dans ma boîte à idée :
Pourquoi on fait des briefs avec les managers mais pas de débriefs ?

Et bien pour le coup c’est exactement ça que je trouve puissant ici : le débrief pendant l’opération pour réajuster la trajectoire. Mais également pour montrer nos efforts et faire comprendre qu’on ne fait pas rien.

#9 | Appliquer la méthode Agile au sourcing

Photo de Philippe Oursel

On finit avec le talk d’Achuthanand Tanjore Ravi qui nous a expliqué comment Uber a réussi à faire du sourcing de masse. Réponse : avec une démarche similaire à celle de Nicolas chez Airbus mais portée au niveau encore au-dessus.

Le talk était extrêmement dense. Je vais donc te passer la partie où il a expliqué comment déployer la stratégie Inbound, c’est-à-dire faire en sorte que les gens postulent chez nous.

La stratégie des landing pages

Mais j’en profite quand même pour montrer un point qui m’a interpellé : au-delà des annonces, ils ont également mis en place ce qu’on appelle dans le marketing des landing pages. C’est-à-dire des pages web dont le but est de faire en sorte que les gens qui se baladent sur un certain mot-clé, tombe dessus et laissent leur coordonnées. Bien sûr, dans le recrutement ça ne peut-être fait qu’avec des métiers récurrents. Ici avec le métier de chauffeur :

Comment déployer un processus efficace de sourcing ?

Revenons donc à la partie Outbound, c’est-à-dire le sourcing pur. Achuthanand a commencé par illustrer les 4 grands problèmes du recrutement tel qu’il est habituellement fait :

1. Tout est prioritaire, ce qui signifie que rien n’est prioritaire
2. Il manque de rythme et d’opportunité de s’améliorer
3. Les clients/managers et les recruteurs ont souvent des conflits d’intérêts
4. La boucle de feedback est cassée

Il a donc proposé une méthode qu’il a appelé le recrutement DASH. Avec 4 principes pour contrecarrer les 4 grands problèmes. Le tout sur des périodes de “sprint” de 2 semaines.

On fait 25 sprints par an donc ce ne sont pas des moments exceptionnels. Il faut voir ça plutôt comme une cadence. 15 jours devient l’unité de cadence.

Principe 1 : se concentrer sur un plus petit nombre de jobs ouverts

Bien sûr que c’est dur de prioriser les jobs. Mais, en ne le faisant pas, on crée de la déception puisque tous les jobs ne seront pas servis.

Il vaut mieux assumer qu’on ne peut pas tout faire et le communiquer clairement aux managers qui recrutent.

Dans le recrutement DASH on prend la longue liste de postes vacants et on se concentre uniquement sur ceux qui doivent être pourvus à court terme. Mais, en échange, on s’engage bien plus fortement à les pourvoir.

Principe 2 : ce sont les clients/managers qui définissent la priorité

Le corollaire du premier principe est important. Qui définit la priorité ? Les recruteurs ne peuvent pas imposer ça. C’est donc bien les clients/managers qui sont en charge de définir la priorité. Pour y arriver, on distribue à chaque managers 100 pièces. Et il répartit les pièces comme il veut sur les jobs ouverts.
Les jobs qui ont le plus de pièces sont ceux qui sont retenus pour être pourvus dans la prochaine période de “sprint”.

Principe 3 : des limites dans les goulots d’étranglement

Je pense que c’est le point qui m’a le plus marqué. On décide de seuils de goulot d’étranglement qui ne peuvent jamais être dépassés. Par exemple on dit : quand un manager a 5 candidats en attente de passer leur entretien avec lui, on arrête de lui en envoyer. On passe aux jobs de priorité inférieure.

De même, quand 5 candidats sont en attente du retour du manager, on arrête de lui en envoyer.

En gros on définit le nombre maximal de candidats à chaque étape du process.

Principe 4 : si le manager échoue à répondre en moins de 48 heures à un candidat il perd immédiatement toutes ses “pièces”

Principe similaire à ce qu’a présenté Nicolas André mais avec une conséquence claire : un manager qui échoue à répondre à un candidat se voit sorti du sprint. Toutes ses “pièces” sont retirées du sprint actuel.

J’aime bien cette idée car à la fois c’est direct et intransigeant mais à la fois c’est sur une durée de deux semaines. Donc si la personne avait une actualité particulièrement mouvementée, ce n’est pas grave : elle sera servie lors du prochain sprint de 2 semaines.

À l’année prochaine

Je ne pensais pas que résumer la moitié des conférences que j’ai faites allait prendre autant de temps ! D’ailleurs, celles que je n’ai pas résumées ce n’est pas que j’ai moins aimé. C’est plutôt que c’était des conférences d’inspiration (Rassam), de prospective (Guillaume) ou alors tellement technique qu’il faudrait y dédier un article entier (Pierre-André).

En tout cas, je ne peux que t’inviter à te rendre au moins une fois dans ta vie dans cet événement. Les résumés ne peuvent que transcrire partiellement la dose de connaissance, d’inspiration et de motivation que ça redonne. Sans compter ce sentiment d’appartenance à une communauté qui fait du bien sachant comment ce métier est un métier qui parfois est solitaire.