Auteur/autrice : Oriane Santhasouk

Quand on parle d’inclusion des personnes LGBTQIA+ au travail, beaucoup de recruteuses et de recruteurs ont le même réflexe : « ce n’est pas vraiment mon périmètre ». Après tout, la vie privée des candidates et des candidats, ce ne sont pas nos affaires. On nous apprend même à l’ignorer, justement pour limiter nos biais.

Mais si la vie privée n’a rien à voir avec un poste, alors le fait qu’elle influence une décision d’embauche, ce n’est pas une question de morale, mais c’est un problème de méthode. Dans cet article, on regarde l’inclusion LGBTQIA+ par le seul angle qui nous concerne vraiment : nos pratiques de recrutement, et ce qui les rend plus justes (et accessoirement, plus efficaces).

Au passage, on verra pourquoi la fameuse mention « entreprise inclusive » que tant d’annonces affichent ne change quasiment rien, et ce qui fonctionne vraiment à la place.

Est-ce que ça nous concerne, au recrutement ?

Sur le papier, la réponse est simple : l’orientation sexuelle est un critère de discrimination prohibé par la loi depuis 2001, et l’identité de genre depuis 2016. Donc oui, par définition, ces critères n’ont rien à faire dans une décision d’embauche.

Le truc, c’est que personne ne se lève le matin en se disant qu’il va discriminer. Le biais c’est quand on parcourt un CV un un peu plus vite parce qu’un détail nous a refroidi sans qu’on sache trop dire quoi, un entretien où « le courant passe » mieux avec la personne qui nous ressemble, un «j’ai l’impression qu’il ne va pas se sentir à sa place dans l’équipe ». Rien de tout ça n’est volontaire, et c’est précisément ce qui rend le sujet difficile à traiter avec de la bonne volonté seule. On ne corrige pas un biais en décidant simplement d’être plus ouvert d’esprit.

C’est aussi pour ça que c’est notre sujet. Là où il y a de la subjectivité non cadrée, il y a un risque de discrimination. Et là où il y a une méthode, ce risque diminue mécaniquement.

Ce que disent les chiffres

Le baromètre LGBT+ de L’Autre Cercle et de l’Ifop est l’enquête de référence sur le climat d’inclusion au travail en France. Sa dernière édition, publiée le 22 avril 2026, dresse un constat intéressant.

37 % des salarié·es LGBT+ déclarent avoir été victimes d’une discrimination de la part de leur direction. C’est 12 points de plus qu’en 2024. Les actes d’hostilité progressent eux aussi, avec environ un tiers des personnes interrogées qui rapportent au moins une agression sur leur lieu de travail. L’Ifop parle d’un véritable phénomène de « backlash » : plus les personnes LGBT+ deviennent visibles, plus une partie des comportements se crispe.

Côté recrutement précisément, l’édition 2024 du même baromètre mesurait que 15 % des employé·es LGBT+ avaient été confronté·es à une discrimination LGBTphobe lors de leur recrutement. Et la visibilité reste fragile : à peine une personne LGBT+ sur deux se déclare visible auprès de sa hiérarchie directe.

Ce dernier point a une traduction très concrète au quotidien. Quand la quasi-totalité d’une équipe raconte ses week-ends, ses vacances, annonce un mariage ou une naissance, une partie des personnes LGBT+ s’en abstient, par prudence. C’est une charge mentale permanente, et une inégalité d’accès aux mêmes espaces de vie professionnelle que les autres.

Le constat n’est donc pas une affaire de quelques individus mal intentionnés. C’est un phénomène structurel, dans lequel nos process jouent un rôle, en bien comme en mal.

« Demande, plutôt que suppose » : ce que raconte Maël

Pour rendre tout ça un peu plus concret, je te partage une expérience de terrain. Maël a 26 ans. Il a travaillé dans la vente puis la restauration, où il est passé d’employé à manager, avant de se reconvertir vers les RH et le recrutement. Il est aussi un homme trans et gay. Voici ce qu’il raconte de son parcours, côté candidat donc.

Quand il a entamé sa transition sociale, en intérim, sa première expérience a été un refus poli : « OK, mais ça reste entre nous, on ne va pas en parler aux entreprises clientes. » Pas de malveillance affichée, plutôt un mélange d’appréhension et de méconnaissance. À l’inverse, dans un poste suivant, l’employeur a simplement changé son prénom sur son badge et ses plannings dès le premier jour, avant même que ses papiers soient à jour.

Là où son témoignage rejoint directement notre métier, c’est sur la mécanique du tri. Il décrit le parcours type de beaucoup de ses ami·es :

« Ils envoient leur CV avec photo : ils ne sont jamais rappelés. Ils l’envoient sans photo, on les fait venir en entretien. Et après l’entretien, plus rien. »

Autrement dit, le biais ne disparaît pas magiquement, il se déplace d’une étape à l’autre. Tant qu’aucune méthode ne vient l’encadrer, il finit toujours par s’exprimer quelque part dans le process de recrutement.

Sa recommandation aux recruteuses et recruteurs est désarmante de simplicité : demander plutôt que supposer. Si un prénom diffère de celui de la pièce d’identité, on demande quel prénom utiliser. En cas de doute sur les pronoms, on demande les pronoms. Et si ce n’est pas parfait du premier coup, ce n’est pas grave : c’est l’intention et l’effort qui comptent.

Il ajoute un dernier point, important pour nous qui filtrons des candidatures : les personnes concernées scrutent les signaux. Maël regarde systématiquement si le site de l’entreprise affiche un engagement pour l’inclusion, et surtout s’il en donne des preuves concrètes. Ce qui nous amène, justement, à ce que dit la recherche.

Montre-le, ne le dis pas : ce que prouve la recherche

Est-ce qu’il faut écrire « Chez nous, on s’engage pour la diversité » dans une annonce ? Beaucoup d’entreprises le font par défaut. Mais la recherche est plus nuancée.

Une étude américaine de Bradley, Moergen, Roumpi et Simon, publiée en 2023 dans Personnel Psychology, s’est penchée sur ce qui attire réellement les candidat·es LGBT+. Les chercheurs sont partis d’un principe simple : pendant tout le process, les candidat·es cherchent des indices sur la vraie culture d’une entreprise. Et les personnes habituées à être discriminées cherchent ces indices avec une vigilance redoublée, parce que se tromper, pour elles, c’est risquer de devoir se cacher ou de subir.

Les chercheurs ont distingué 2 familles de signaux sur les sites carrière :

• Les signaux symboliques, qui déclarent un engagement : une valeur « diversité et inclusion » affichée, une déclaration du dirigeant, une mention anti-discrimination, une photo d’équipe à une marche des fiertés.
• Les signaux d’action, qui prouvent un engagement : un poste ou une direction dédiée à l’inclusion, des partenaires et fournisseurs soumis à des politiques inclusives, l’existence d’un réseau interne de salarié·es concerné·es.

Résultat : pour les candidat·es LGBT+, seuls les signaux d’action ont eu un effet réel sur l’attractivité de l’entreprise et sur le sentiment d’être à sa place. Les déclarations d’intention, elles, n’ont quasiment rien changé. L’interprétation des auteurs est limpide : ces candidat·es ne font plus confiance aux signaux qui « disent », parce que toutes les entreprises les affichent, qu’elles soient réellement inclusives ou non. Les actions, elles, sont plus coûteuses à mettre en place, donc plus crédibles.

Une précision d’usage avant d’aller plus loin : cette étude est américaine, et plusieurs des repères qu’elle mobilise (comme le Corporate Equality Index, un classement d’entreprises américaines) n’ont pas d’équivalent direct en France. Mais le mécanisme, lui, se transpose parfaitement. Côté français, un signal d’action crédible, ce sera par exemple l’adhésion concrète à la Charte d’Engagement LGBT+ de L’Autre Cercle, ou des dispositifs réellement déployés en interne, plutôt qu’un slogan en pied de page.

Le titre de la recherche résume tout : « Ne me le dis pas, montre-le-moi. » Et cela vaut pour toutes les valeurs d’une entreprise, pas seulement l’inclusion. Affirmer qu’on est bienveillant, innovant ou à l’écoute ne sert à rien si on ne le prouve pas dans ses annonces, ses messages d’approche et ses entretiens.

Un avertissement, toutefois. Si tu ne le fais pas, ne le dis pas. Une personne qui découvre que la réalité ne correspond pas aux promesses faites pendant le recrutement se désengage vite, et c’est légitime : on a trahi sa confiance. Le retour de bâton est plus coûteux que l’absence de promesse.

Les leviers concrets, côté recrutement

Passons au mode d’emploi. Voici les actions qui agissent directement sur la mécanique de nos process, classées du plus simple au plus structurant.

Anonymiser les CV

C’est l’action la plus simple à mettre en place pour un impact immédiat. En masquant les informations qui n’ont aucun lien avec le poste (nom, photo, adresse, parfois certains engagements associatifs), on retire de l’équation une partie des éléments qui activent nos biais inconscients. On force ainsi le regard à se concentrer sur les compétences et les qualifications. Plusieurs ATS proposent désormais cette fonction nativement.

Structurer ses entretiens

C’est le levier le plus puissant, et c’est le cœur de ce qu’on défend à LEDR. L’entretien comportemental structuré repose sur 2 principes simples : tu poses les mêmes questions à tou·tes les candidat·es, et tu évalues leurs réponses à l’aide d’une grille définie à l’avance, sur des critères explicites et directement liés au poste.

Pourquoi ça change tout ? Parce que chaque candidat·e est évalué·e sur la même base, ce qui réduit mécaniquement la place laissée à l’intuition, au « feeling » et donc à la discrimination. Ce n’est pas une posture vertueuse, c’est un effet de méthode.

Soyons honnêtes : si tu pars de zéro, structurer ses entretiens n’est pas l’action la plus rapide à déployer. Mais c’est loin d’être impossible, et c’est précisément le genre de système qu’on construit avec les équipes. À noter que l’entretien structuré ne remplace pas les autres outils d’évaluation, comme les mises en situation ou les tests : il les complète et leur donne un cadre commun.

Donner des preuves, pas des slogans

C’est l’application directe de la recherche vue plus haut. Partout où ton entreprise met en avant des collaboratrices et collaborateurs (site carrière, réseaux, annonces), garde en tête que représenter la diversité réelle de tes équipes vaut mieux qu’une déclaration de principe. Voir des parcours variés réussir dans une entreprise, ça inspire, ça brise des stéréotypes, et ça envoie un signal bien plus crédible qu’un bandeau « youhou, entreprise inclusive ».

Pour les RH, au-delà du recrutement

Beaucoup d’entre vous portent aussi une casquette RH. Dans ce cas, d’autres leviers existent : prévoir une option au-delà du seul « H/F » sur les formulaires administratifs, proposer des espaces non genrés, diffuser des ressources de sensibilisation en interne. Et quel que soit son rôle, quelques réflexes universels font la différence : demander les pronoms d’une personne plutôt que les supposer, employer des termes neutres comme « partenaire », et ne laisser passer aucune « blague » discriminatoire, même sous couvert d’humour.

Pour aller plus loin

Quelques ressources, recommandées notamment par Maël et issues de nos propres recherches, si tu veux creuser le sujet :

• Livres : Ceci n’est pas un livre sur le genre de Morgan N. Lucas, Une histoire de genres de Lexie, et bien sûr Le recrutement ne s’improvise pas de Nicolas Galita pour la partie évaluation.
• Guides : Le guide des allié·es de L’Autre Cercle, et le guide du Défenseur des droits Agir contre les discriminations liées à l’orientation sexuelle et à l’identité de genre dans l’emploi.
• Comptes et médias : @morgan.noam, @aggressively_trans, @salinleon (et son podcast Transmance), @lou_trotignon, @paint.media, ainsi que la chaîne YouTube Samoht_.
• En cas de discrimination subie ou constatée, un signalement peut être fait auprès du Défenseur des droits, l’auteur pouvant être une personne physique comme une entreprise.

En résumé

L’inclusion des personnes LGBTQIA+ au recrutement n’est pas d’abord une affaire de convictions. C’est une affaire de méthode. Anonymiser les CV, structurer ses entretiens, donner des preuves plutôt que des slogans : ces pratiques réduisent mécaniquement le risque de discrimination, et au passage, elles améliorent la qualité de tes recrutements pour tout le monde. La bonne nouvelle, c’est que ce sont des leviers sur lesquels tu as la main.

Ça te semble être une trop grande montagne ?

Des grilles d’entretien structuré calées sur chacun de tes postes, c’est le genre de chantier qu’on sait utile mais qu’on repousse, faute de temps. Et c’est normal.

Bonne nouvelle : tu n’as pas à t’y coller seul·e.

On s’en charge avec toi : on réunit les bonnes personnes, toi et tes managers, on part de vos postes et de votre réalité, et on construit votre grille d’entretien structuré sur mesure. Un outil prêt à l’emploi, que vous gardez et réutilisez d’un recrutement à l’autre.

Résultat : des entretiens où chaque candidat·e est évalué·e sur la même base, des décisions que tu peux défendre, des biais en moins. Le gros du travail, lui, c’est pour nous.

Ça commence par un simple échange.

Prends rendez-vous

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Une précision : cet article a été écrit dans le cadre du mois des fiertés, il traite donc de l’inclusion sous l’angle LGBTQIA+.

Sources : Baromètre LGBT+ L’Autre Cercle x Ifop, éditions 2024 et 2026. Bradley, C., Moergen, K. J., Roumpi, D., & Simon, L. S. (2023). « Don’t just tell me, show me: Impacting perceptions of organizational attraction and fit using activating LGBT diversity signals », Personnel Psychology. Témoignage recueilli auprès de Maël.

La semaine dernière, on a lancé notre jobboard. Depuis le temps qu’on forme des recruteuses et des recruteurs, on les voyait aussi galérer à trouver leur prochain poste, alors on a construit le jobboard qu’on aurait voulu avoir nous-mêmes.

Le principe est simple. Chaque annonce qui veut y entrer passe d’abord par un audit sur 25 critères : le salaire affiché obligatoirement, la description du processus d’évaluation, et un aperçu réaliste du job, qui ne se contente pas de vendre le poste, mais dit aussi ce qui sera difficile.

Chaque annonce reçoit un score qualité, une sorte de nutri-score de l’annonce. En dessous de B, elle ne passe pas.

C’est en construisant cet outil qu’on s’est dit : si on lâchait ce même scoring dans la nature, sur des annonces prises totalement au hasard, ça donnerait quoi ?

La méthode

On a pris 500 annonces au hasard sur France Travail, uniquement sur des métiers du recrutement : chargé·e de recrutement, consultant·e, talent acquisition, sourceur·se, responsable recrutement. Donc des annonces écrites par des gens dont le métier est, justement, de recruter.

On les a passées dans l’outil de scoring du jobboard, avec une règle volontairement sévère : au moindre doute, le critère est compté comme absent. Un « salaire à négocier » ne compte pas comme un salaire affiché. Le simple nom de l’entreprise ne compte pas comme une présentation. Puis chaque annonce a reçu une note de A à E.

Sur les 500, 499 ont été effectivement scorées (une a été perdue à cause d’une erreur technique pendant l’analyse). Voilà ce qu’on a trouvé.

Zéro A sur 499

Zéro annonce notée A. Cinq annonces notées B, soit à peine 1 %. Tout le reste s’est classé en C, D ou E. Et 63 % des annonces se retrouvent dans les deux notes les plus basses.

En moyenne, sur les 9 informations qu’on a jugées indispensables, une annonce en affiche un peu plus de 6. Autrement dit, il manque presque 3 informations qu’un candidat est en droit d’attendre dès sa lecture, avant même de cliquer sur « postuler ».

Mais ce n’est pas la distribution des notes qui m’a le plus marquée. C’est ce qui manque.

98 % oublient la même chose

98 % des annonces ne hiérarchisent jamais leurs compétences. Le candidat n’a aucun moyen de savoir où il a le droit de ne pas cocher toutes les cases, donc soit il s’autocensure et ne postule pas, soit il postule au cas où et grossit une pile qu’il faudra trier ensuite.

95 % ne disent pas un mot du manager avec qui la personne va travailler au quotidien. La moitié ne mentionnent pas le salaire. 85 % ne donnent aucune idée de ce qui sera réellement exigeant dans le poste.

Le point qui interpelle, c’est que hiérarchiser des compétences et savoir présenter une équipe sont au cœur du métier de recruteur. Ce sont des recruteurs qui les oublient dans leurs propres annonces.

Je veux être très claire là-dessus, parce que ce n’est pas un procès. Rien de tout ça n’est de la flemme ou de l’incompétence. C’est juste devenu une habitude qu’on ne questionne plus. L’annonce est probablement la compétence la plus banalisée du métier : on rédige entre deux entretiens ou en un petit prompt sur un outil de gen AI.

Le vrai paradoxe de cet audit

En parallèle de cet audit, on a posé une question à plus de 500 recruteuses et recruteurs : qu’est-ce qui te pose le plus de problèmes au quotidien ?

Les 2 réponses qui reviennent le plus, c’est : le sourcing qui prend un temps fou et le manque de candidatures. Tout en haut de la pile des galères.

Et la rédaction d’annonces ? Tout en bas. À peine 1 personne sur 10 la cite comme une difficulté. Comme si c’était le truc le plus simple du métier.

Mets ces deux choses côte à côte et tu obtiens le vrai enseignement de cet audit. La galère tout en haut et l’angle mort tout en bas racontent la même histoire. Une annonce qui ne dit pas le salaire, qui ne présente pas le manager, qui ne distingue pas l’indispensable du souhaitable, c’est une annonce qui attire les mauvaises personnes (au sens de celles qui ne collent pas pour le poste). Alors on compense : on repart sourcer à la mano, on relance, on s’épuise, et on finit par conclure qu’il n’y a pas de bons candidats. Alors que bien souvent, l’annonce ne leur a simplement pas donné envie de lever la main.

La douleur la plus citée est en partie causée par celle que personne ne voit !

Ce n’est pas une question de séniorité

On pourrait se dire que ce sont les juniors qui apprennent encore le métier. Les chiffres disent l’inverse. Les annonces signées par des responsables recrutement figurent parmi celles qui s’en sortent le moins bien, avec une proportion de E plus élevée que la moyenne. L’expérience ne corrige pas le problème, parce que le problème n’est pas individuel.

Quand 499 annonces sur 499 échouent à décrocher la meilleure note, ce n’est pas une histoire de talent individuel. C’est une norme de marché. On a tous et toutes hérité du même gabarit, on l’a recopié des dizaines de fois, et personne ne nous a jamais appris à regarder une annonce comme ce qu’elle est vraiment : le tout premier filtre d’un recrutement, et la première promesse faite à un candidat.

On vend, mais on ne prévient pas

Un critère qui nous tient le plus à cœur, c’est la Realistic Job Preview, absente dans 85 % des cas. Une annonce dit ce qui est beau dans le poste, presque jamais ce qui sera dur. C’est humain, on veut séduire. Sauf qu’un candidat qui découvre la réalité du poste une fois le contrat signé, c’est un départ prématuré qui se prépare. Poser noir sur blanc la difficulté en amont, c’est filtrer intelligemment, et fidéliser ensuite.

La bonne nouvelle dans tout ça

On n’a pas mené cet audit pour pointer qui que ce soit du doigt. On l’a mené parce que l’annonce est sans doute le levier le moins cher et le plus rapide à corriger de toute la chaîne de recrutement. Tu n’as pas besoin de changer d’outil, de budget ou d’équipe. Tu as besoin de quelques informations en plus et d’un regard différent sur ce que ton annonce raconte.

C’est exactement pour ça que notre jobboard score chaque annonce avant publication. Pour qu’on voie sa note avant de cliquer sur “publier”, et qu’on se pose la seule question qui compte : est-ce que je donne à cette personne de quoi se projeter, ou est-ce que je lui demande de postuler à l’aveugle ?

Avant de remettre une pièce dans la multidiffusion ou le sourcing, relis ton annonce.

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Ça t’a donné envie de repenser tes annonces ?

On a écrit le guide le plus complet possible sur le sujet : comment écrire une offre d’emploi qui déchire. De quoi t’y remettre dès ta prochaine ouverture de poste.

Et si tu préfères qu’on se penche très concrètement sur les tiennes, on peut le faire de plusieurs façons selon ce dont tu as besoin : formation, accompagnement, ou done for you. Le plus simple, c’est d’en discuter de vive voix pour voir ce qui te ferait gagner le plus de temps. Prends rendez-vous avec nous.

On a posé une question à 527 recruteur·ses cette année : si tu devais décrire ton quotidien au recrutement aujourd’hui, qu’est-ce qui te pose le plus de problèmes ?

Les réponses qui reviennent le plus : le sourcing qui prend des heures pour peu de résultats (42%), les managers qui ne jouent pas le jeu (34%), la difficulté à évaluer les candidats de façon fiable (28%). Et en filigrane, dans beaucoup de verbatims, une phrase qui dit à peu près la même chose : « je compense des briefs flous, je fais du filtre, je ne suis pas toujours reconnu·e à ma juste valeur. »

Ce n’est pas une question de marché ou de chance. C’est une question de méthode. Et la méthode, dans notre métier, on ne nous l’a souvent jamais vraiment apprise.

Voilà ce qui change concrètement, pilier par pilier, quand on se forme avec LEDR.

Le brief : de 10 minutes à une vraie prise de besoin

Avant, le brief ressemble souvent à ça : un point de 10-15 minutes avec le manager, une reprise de la fiche de poste existante, deux ou trois compétences notées à la volée, et les grandes lignes du process. On repart avec ce qu’on a. On se débrouille avec.

Le problème, c’est que tout le recrutement qui suit est construit sur cette base fragile. Les critères changent en cours de route. Le manager valide des profils qui ne correspondent pas à ce qu’il avait dit. On envoie cinq, six, sept candidats avant d’en faire retenir un.

Après, la pratique change structurellement. On prépare l’échange avant d’y aller (ce qu’on appelle l’avant-brief) pour rassembler tout ce qu’on peut trouver sans le manager. On consacre au minimum 30 minutes à la réunion elle-même, et on creuse cinq types d’informations : le contexte, le sourcing, l’annonce, l’évaluation, le process. On distingue les critères obligatoires des critères bonus. On repart avec des délais définis explicitement, pas supposés.

Victor, Talent Partner, le formule simplement : « Des profils retenus plus qualitatifs, un meilleur suivi pendant le process, et des managers qui apprécient un peu plus cette étape. » Ce qui a changé, c’est ce qu’on fait dans les 45 minutes du brief, pas la durée en elle-même.

L’annonce : de la fiche de poste recyclée au texte qui déclenche une candidature

Avant, l’annonce part souvent d’une fiche de poste existante. On complète les cases, on reformule un peu, on publie. Le résultat : des candidatures hors sujet parce que le texte ne dit rien de précis, ou au contraire très peu de candidatures parce que personne ne se reconnaît vraiment dedans.

Ce qu’on oublie, c’est qu’un candidat ne lit pas une annonce pour le plaisir. Il la lit pour décider si ça vaut la peine de postuler. Et pour décider ça, il a besoin d’informations réelles sur le poste, pas d’un résumé de fiche de poste qu’il connaît déjà par cœur.

Après, l’approche est différente. On ne rédige pas à partir d’un document générique, on part des informations récoltées au brief. L’annonce a une structure à deux niveaux (titres et sous-titres lisibles en diagonale), elle mentionne au moins trois difficultés spécifiques liées au poste, et elle comporte au moins trois bénéfices concrets pour le candidat, avec des preuves observables : des chiffres, des témoignages, des anecdotes réelles. Les critères de sélection sont écrits explicitement, hiérarchisés, directement liés aux tâches du poste. Pas « être rigoureux·se. » Ce que ça veut dire dans ce contexte précis.

Le résultat concret : moins de candidatures hors sujet, plus de profils pertinents entrants, et paradoxalement moins de temps passé à sourcer activement pour compenser.

Le sourcing : de la recherche épuisante à l’organisation

Avant, le sourcing démarre souvent par le titre de poste. On tape « chargé·e de communication », on filtre, on parcourt des centaines de profils, on ne trouve pas vraiment ce qu’on cherche, on recommence. Deux heures plus tard, on a peu de résultats exploitables. Et la semaine d’après, sur un poste similaire, on repart de zéro.

42% des recruteur·ses qui ont répondu à notre questionnaire citent le sourcing comme leur première difficulté. Mais dans la plupart des cas, le problème n’est pas l’absence de profils sur le marché. C’est la façon dont on cherche.

Après, deux choses changent en profondeur. D’abord, la diversité des mots-clés : on ne se limite plus au titre de poste et à ses synonymes, on cherche par logiciels maîtrisés, par entreprises concurrentes, par écoles, par compétences connexes. Les opérateurs booléens permettent de moduler la taille des résultats avant de commencer à traiter : on ne part pas avec 2000 profils, on construit une requête qui en renvoie 50 exploitables dans la journée. Ensuite, l’organisation : les requêtes sont consignées dans un document hors-plateforme, réutilisables et partageables. On prépare cinq requêtes en début de semaine, on en traite une par jour.

Ce qui change en pratique : on source plus vite, avec moins de confusion, et on trouve des profils que les autres ne trouvent pas parce qu’ils restent sur les mêmes chemins.

L’approche directe : du message générique au message qui obtient une réponse

Avant, le message d’approche ressemble souvent à ceci : « Bonjour, j’ai une opportunité professionnelle qui pourrait vous intéresser, je serais ravi·e d’en discuter avec vous. » L’objet est générique. La première phrase ne donne pas envie de lire la suite. Et la relance, si elle arrive, est envoyée au hasard quand on y pense.

Stéphanie Botzcowis, consultante en recrutement chez Adecco, se souvient d’un message envoyé à un profil médical : pas de personnalisation, pas de contexte, juste « je suis intéressée par votre profil et j’ai plusieurs opportunités pour vous. » Zéro réponse. Ce n’était pas un problème de cible. C’était un problème de message.

Après, chaque message part d’une question : quelle est la frustration professionnelle de cette personne, ou de ce groupe de personnes, que je peux adresser avant même de parler du poste ? L’objet est spécifique à la personne ou au groupe ciblé. La première phrase est travaillée pour donner envie de lire la suite. Le message se termine par une question qui demande une action simple, sans demander à la personne de prendre une décision. Et surtout : deux messages de relance sont préparés avant d’envoyer le premier. Ils partent systématiquement si on n’a pas de réponse.

C’est cette dernière partie, les relances planifiées, qui fait le plus de différence sur les taux de retour. Pas le message parfait du premier coup.

L’entretien : du feeling à l’évaluation structurée

Avant, beaucoup d’entretiens fonctionnent encore à l’impression. On sort d’un échange avec le sentiment que « ça collait bien » ou « quelque chose ne me convainquait pas. » Quand le manager demande pourquoi on recommande ou déconseille un profil, on cherche les mots. Les critères utilisés sont souvent les mêmes pour tous les postes : rigueur, dynamisme, proactivité, leadership. Des mots qui ne veulent rien dire de précis et qui ne se défendent pas.

Dans notre questionnaire, quand on demande aux recruteur·ses ce qu’ils aimeraient pouvoir faire si tout se passait bien, beaucoup répondent : « je saurais défendre mes choix face aux managers. » C’est encore un souhait pour 28% d’entre eux. Pas un acquis.

Après, l’entretien est préparé différemment. On part des critères définis au brief, des comportements observables spécifiques au poste, pas des qualités génériques. Pour chaque critère, on a une question comportementale, et on a écrit à l’avance ce à quoi ressemble une bonne réponse et une mauvaise réponse. Les mêmes questions sont posées à tous les candidats dans le même ordre. Pendant l’entretien, on consigne les verbatims. Après, on note chaque réponse, on en déduit la note de chaque critère, puis la note globale, dans cet ordre, jamais l’inverse.

Ce que ça change concrètement : on sait ce qu’on cherche, on ne tâtonne plus. Et quand un manager conteste un choix, on a des éléments factuels à apporter. La crédibilité se construit là, pas ailleurs.

Ce qui change en profondeur : la posture

Tous ces changements de comportement ont un effet cumulatif qui va au-delà des techniques. Une dirigeante de cabinet de recrutement nous a raconté comment, depuis la formation, elle annonce systématiquement la couleur dès le brief avec ses clients difficiles : elle présente les moyens pratiqués sur le territoire, elle alerte sur les points bloquants, elle ne laisse plus les critères dériver en cours de process. Ça n’a pas transformé ses clients du jour au lendemain. Mais à force de tenir la ligne, l’un d’eux, qui avait une politique salariale en dessous du marché et que tous les autres cabinets avaient fini par lâcher, a finalement accepté de dépasser son budget pour valider un candidat.

C’est ça, la vraie transformation. Pas une technique isolée. Le passage de « je reçois des critères » à « je les construis avec le manager. » De « je transmets des candidatures » à « je garantis la qualité du process. »

87% des recruteur·ses formé·es avec LEDR disent se sentir plus légitimes et plus confiants dans leur expertise. 90% disent avoir gagné en confiance dans leur pratique. Ces chiffres ne viennent pas d’une question de satisfaction : ils viennent de leur propre évaluation de leur évolution, 3 à 6 mois après la formation.

La suite avec nous

A LEDR, on ne part pas du principe que tout le monde a besoin de la même chose au même moment. Certains ont besoin d’une formation complète pour structurer leur pratique de A à Z. D’autres ont besoin d’un atelier ciblé sur un pilier précis. D’autres encore d’un accompagnement plus terrain, adapté à leur contexte.

Si tu te reconnais dans une partie de ce que tu viens de lire, la meilleure façon de voir ce qui aurait du sens pour toi, c’est d’en parler directement.

Atelier, formation, accompagnement… : on s’adapte à là où tu en es.
Prends 30 minutes pour voir ce qui fait sens dans ta situation !

Le RGPD, c’est souvent le sujet qu’on reporte à plus tard. On a d’autres priorités : des postes à pourvoir, des managers à convaincre, des candidats qui ghostent. Le cadre juridique, on verra ça quand on aura le temps.

Sauf que dans le quotidien d’un·e recruteur·se, il y a des choses qu’on fait par habitude (consulter un profil Instagram, garder des CVs « au cas où », utiliser un outil de tri automatique) et qui, en réalité, ne sont pas conformes au Règlement Général sur la Protection des Données.

Et les sanctions, elles, n’attendent pas qu’on ait le temps.

Alors voilà ce que dit vraiment le guide de la CNIL sur la protection des données en recrutement. On t’épargne le texte de loi en 200 pages : voilà les 10 points concrets qui changent quelque chose dans ta pratique :

1. Tout ce que tu fais avec les données d’un candidat, c’est du « traitement »

C’est le point de départ. Dans le langage du RGPD, un « traitement de données » ne désigne pas seulement le fait de rentrer des informations dans un logiciel. C’est n’importe quelle opération portant sur des données personnelles : collecter, stocker, consulter, transmettre, supprimer.

Concrètement, ça couvre : recevoir un CV par email, noter des impressions lors d’un entretien, créer une fiche candidat dans un ATS, partager un dossier de candidature avec un manager, mettre à jour un vivier.

Et le détail qui surprend souvent : les notes manuscrites prises pendant un entretien sont aussi concernées, à partir du moment où elles sont conservées dans un dossier ou un classeur structuré. La règle s’applique au papier comme au numérique.

2. Tu ne peux collecter QUE ce qui est utile au poste

C’est le principe de minimisation des données, et il est au cœur du RGPD. Tu ne peux pas collecter des informations « au cas où elles seraient utiles ». Tu dois collecter uniquement ce qui est adéquat, pertinent, et strictement nécessaire pour évaluer les aptitudes professionnelles du candidat.

En pratique, tu peux demander : les expériences, les diplômes, les compétences directement liées au poste, les disponibilités si c’est pertinent, le permis de conduire si le poste le nécessite.

Tu ne peux pas demander : la situation familiale, le projet parental, le numéro de sécurité sociale (sauf pour les entreprises de travail temporaire en tant qu’employeur), les opinions politiques, la religion (sauf rares exceptions métier très spécifiques), les informations sur les membres de la famille.

La règle est simple : si ça ne sert pas directement à évaluer les aptitudes professionnelles pour ce poste précis, tu n’as pas à le demander. Et si tu le demandes quand même, tu t’exposes à une non-conformité.

3. Tu as l’obligation d’informer tes candidat·es

Dès que tu collectes des données sur un candidat (via un formulaire en ligne, lors d’un entretien, après avoir trouvé un profil sur LinkedIn), tu as l’obligation de l’informer. Ce n’est pas une option, ni une bonne pratique « si tu as le temps ». C’est une obligation légale prévue par le RGPD.

Cette information doit couvrir : pourquoi tu collectes ces données (la finalité), qui y aura accès, combien de temps tu les gardes, et quels droits a le candidat sur ses propres données.

Les modalités varient selon la façon dont tu as obtenu les données. Si le candidat te les a transmises directement (CV envoyé, formulaire rempli), l’information doit être fournie au moment de la collecte, typiquement dans l’offre d’emploi ou la confirmation de réception de candidature. Si tu as trouvé son profil ailleurs (LinkedIn, CVthèque), tu dois l’informer dès que tu le contactes.

4. Les CVs ne se gardent pas indéfiniment

C’est probablement le point qui génère le plus d’écarts entre les pratiques réelles et le cadre légal. Combien de recruteur·ses ont un dossier qui s’appelle « Profils intéressants » et qui contient des CVs de 2019 ?

Voilà la règle :

Pendant le processus de recrutement en cours, tu peux garder les données des candidats sans limite de durée précise, le temps du process jusqu’à la décision d’embauche. Une fois la décision prise, les données des candidats non retenus doivent en principe être supprimées.

Si tu veux les conserver pour un vivier (pour les recontacter sur de futures opportunités), c’est une finalité différente qui nécessite un accord explicite du candidat. Et la durée de conservation recommandée par la CNIL est de 2 ans maximum à compter du dernier contact avec la personne.

Pas 3 ans, pas « jusqu’à la prochaine réorganisation ». 2 ans.

5. Tes candidat·es ont des droits sur leurs données, et tu dois y répondre

Le RGPD reconnaît plusieurs droits aux candidats sur leurs données personnelles :

Le droit d’accès : obtenir une copie de toutes les données que tu détiens sur eux. Résultats de tests, comptes-rendus d’entretien, notes du recruteur : tout ça en fait partie.

Le droit de rectification : faire corriger une information inexacte.

Le droit à l’effacement : dans certains cas, demander la suppression de leurs données.

Le droit à la portabilité : récupérer leurs données dans un format réutilisable.

Le droit d’opposition : s’opposer à certains traitements, selon la base légale utilisée.

Si un candidat exerce l’un de ces droits auprès de toi, tu dois y répondre. Ce n’est pas une faveur, c’est une obligation. Et si tu ignores une demande d’accès, tu t’exposes à une plainte auprès de la CNIL.

6. Chercher un candidat sur Google ou LinkedIn, c’est encadré

Le sourcing en ligne fait partie du quotidien de beaucoup de recruteur·ses. Mais il ne s’exerce pas sans règles.

Ce que tu peux faire : consulter le profil LinkedIn professionnel d’un candidat, regarder ses expériences, son parcours, les informations qu’il a lui-même rendues publiques dans un contexte professionnel.

Ce que tu dois avoir en tête : dès que tu copies ou enregistres ces informations dans un fichier, un ATS ou une CVthèque, tu effectues un traitement de données au sens du RGPD. Tu dois donc informer la personne, avoir une base légale, et te limiter aux informations pertinentes pour le poste.

Ce qui est clairement hors-jeu : aller fouiller le profil Instagram personnel d’un candidat pour te faire une opinion sur son mode de vie. Collecter des informations qui n’ont aucun lien avec ses compétences professionnelles. Utiliser ce que tu trouves en ligne pour prendre une décision basée sur des critères potentiellement discriminants : opinions politiques, situation familiale, religion, etc.

La règle de référence : tout ce que tu collectes en ligne doit avoir un lien direct et nécessaire avec le poste à pourvoir.

7. Les outils de tri automatique de CVs sont très encadrés

C’est un sujet qui monte avec la généralisation des outils d’IA et d’ATS avancés. Et la position de la CNIL est claire.

Les logiciels qui classent, scorent ou écartent automatiquement des candidatures peuvent constituer des « décisions entièrement automatisées » au sens du RGPD. Et ce type de décision est en principe interdit, parce qu’il produit un effet significatif sur la personne concernée : elle est exclue d’un processus de recrutement sans qu’aucun humain n’ait vraiment regardé son dossier.

Pour être conforme, il faut qu’une intervention humaine réelle ait lieu dans la décision finale. « L’humain dans la boucle » n’est pas un détail : c’est une condition de conformité.

Si tu utilises ce type d’outil, pose-toi la question : est-ce que je regarde vraiment les dossiers, ou est-ce que je valide juste ce que l’algorithme a présélectionné ?

8. Les tests de personnalité doivent avoir un lien direct avec le poste

Tests de personnalité, mises en situation, assessments, jeux sérieux : ces méthodes sont légitimes dans un processus de recrutement, à certaines conditions.

La première : elles doivent avoir un lien objectif, direct et nécessaire avec les aptitudes requises pour le poste concerné. Un test de résistance au stress pour un poste de commercial terrain, ça peut se justifier. Pour un poste de comptable en télétravail, c’est moins évident.

La deuxième : les candidat·es doivent être informé·es avant de passer ces tests. Les utiliser « par surprise » ou à l’insu du candidat, c’est explicitement interdit.

Et la CNIL est très claire sur les méthodes qui ne passent pas : la graphologie, la numérologie, la psychomorphologie (déduire des qualités à partir des traits du visage), et toute méthode dont la validité scientifique est contestée. Si ton prestataire ne peut pas te démontrer la validité de son outil, c’est un signal d’alerte.

9. Les « listes noires » de candidats, c’est encadré très strictement

Des fichiers de « mauvais candidats », de personnes « non réembauchables », d’anciens salariés écartés suite à une rupture de contrat : ça existe dans certaines organisations, et le RGPD ne les interdit pas totalement. Mais les conditions à respecter sont très strictes.

Pour être conforme, une liste d’exclusion doit reposer sur une base légale, s’appuyer sur des critères d’inscription objectifs et vérifiables, informer les personnes concernées de leur présence dans ce fichier, limiter les données enregistrées au strict nécessaire, et fixer une durée de conservation limitée.

Sans ces garanties, tu t’exposes à des sanctions sérieuses et à des recours potentiels des personnes concernées.

10. Tu dois documenter ce que tu fais

Le RGPD ne se résume pas à « faire les bonnes choses ». Il exige aussi de pouvoir le prouver.

Concrètement, ça signifie : tenir un registre des traitements de données mis en œuvre (qui recense les types de données collectées, les finalités, les durées de conservation, les accès), réaliser une analyse d’impact si certains traitements présentent des risques élevés, et être en mesure de montrer que les candidats ont bien été informés de leurs droits.

Si la CNIL contrôle ton organisation, c’est cette documentation qu’elle va demander à voir. L’absence de registre est en elle-même une non-conformité.

La bonne nouvelle : pas besoin d’être juriste pour tenir ces documents à jour. Il existe des modèles de registres mis à disposition par la CNIL, et un DPO (Délégué à la Protection des Données) peut t’accompagner si ton organisation en a désigné un.

Et maintenant, tu fais quoi ?

Lire cet article, c’est un bon début. Mais la conformité RGPD, ça ne se décrète pas, ça se construit, process par process, outil par outil.

Et c’est souvent dans les pratiques du quotidien (la façon dont tu gères ton vivier, dont tu prends des notes en entretien, dont tu utilises ton ATS) que les écarts se nichent sans qu’on s’en rende compte.

Si tu veux faire le point sur tes pratiques de recrutement et identifier ce qui mérite d’être structuré, on peut regarder ça ensemble.

30 minutes avec l’équipe, sans engagement

On entend peu parler du recrutement hospitalier. Pourtant, quand l’équipe de Céline Koninckx a ramené une belle performance à la Coupe de France du Recrutement, j’ai voulu comprendre ce qui se passait vraiment au sein des équipes de recrutement en milieu hospitalier. Ce qu’elle m’a raconté, c’est un quotidien intense, des pratiques solides construites sur le terrain, et une conviction que le testing est l’outil le plus sous-estimé du recrutement

Un secteur que personne ne regarde… et pourtant

Céline Koninckx a atterri dans l’hospitalier un peu par hasard (une amie qui lui envoie une offre, une famille de soignants et paramédicaux en arrière-fond, une curiosité naturelle pour le non-marchand). Avant ça, elle avait fait un passage en outplacement (un peu bizarre, confie-t-elle, quand on n’a soi-même pas encore vraiment travaillé), puis navigué entre différents environnements : un hôpital universitaire privé bruxellois, un hôpital avec une structure plus petite, une institution en lien avec l’environnement.

Aujourd’hui, après plus de 10 ans en recrutement opérationnel hospitalier, elle est passée en freelance avec une mission bien précise : améliorer les pratiques de recrutement au sein de l’hôpital. On y reviendra, parce que c’est en soi assez remarquable.

Ce qui la fait rester dans ce secteur ? Le sens. « On travaille pour les patients, pas pour des actionnaires. » Et ça, dit-elle, ça change vraiment quelque chose dans la tête des candidats quand tu leur parles du poste. »

100 métiers sous le même toit (sans les médecins)

Quand je lui ai demandé ce qu’elle recrutait exactement, sa réponse a été directe : « Tout. Sauf les médecins. Eux, ils se recrutent entre eux. »

Et « tout » dans un hôpital, c’est énorme. Infirmiers, aides-soignants, pharmaciens, technologues de laboratoire médicaux, contrôleurs de gestion, informaticiens, ingénieurs, assistants administratifs… Céline estime qu’il y a facilement plus de 100 métiers différents sous le même toit.

On retrouve des postes à pourvoir dans une grande diversité de domaines: soins, médical, paramédical, RH, finance, laboratoires, IT, logistique, pharmacie, infrastructure, … Chaque fonction avec ses propres canaux de sourcing, ses propres pénuries, ses propres contraintes de diplômes.

Parmi ces 100 métiers, certains sont dits « protégés »: ils nécessitent des diplômes, des agréments, des autorisations spécifiques pour pouvoir exercer. Et puis il y a les autres.

Les infirmiers commencent à apparaître sur LinkedIn. Mais pour d’autres fonctions, c’est WhatsApp, Facebook, des groupes fermés. Chronophage, mais indispensable. Et pour certains profils, comme les pharmaciens hospitaliers en Belgique, on parle d’une pénurie réelle : il faut construire une véritable stratégie d’approche des candidats passifs et repenser en profondeur les pratiques en recrutement.

Ajout de complexité : les équivalences de diplômes. Une infirmière française qui veut travailler en Belgique doit faire reconnaître son diplôme. Pour les profils non-européens, vient s’ajouter le permis de travail. Ça rallonge les délais et ça complexifie le process de façon très concrète.

« On gère parfois 15 à 16 postes en simultané. C’est un milieu d’urgence, et ça vaut aussi pour le recrutement. »

Le testing : son héritage et son combat quotidien

C’est là que l’échange est devenu vraiment intéressant.

Avant l’hospitalier, Céline a évolué dans un contexte professionnel où la culture de l’assessment était très développée : mises en situation , études de cas, jeux de rôle, présentations orales, tests techniques, entretiens structurés. C’est là qu’elle a réellement appris ce que voulait dire objectiver une évaluation, transformer ce qui reste souvent subjectif en quelque chose de mesurable. Et c’est cette culture qu’elle a ramenée avec elle dans ses pratiques hospitalières.

Parce que dans un hôpital, le testing est souvent la grande oubliée. Trop de postes à pourvoir, trop de pression, pas assez de temps. On fait un entretien, on « sent » le candidat, et on tranche.

« Un technicien informatique, on lui donnait une tour bidouillée à débugger. Ce n’est pas le résultat qui comptait, c’est la démarche. Comment il réfléchit, comment il s’organise. Un entretien classique, ça ne te le donne jamais. »

Son équipe a même créé ses propres tests maison, des échantillons de travail, pour recruter des recruteurs et recruteuses : simulation d’un entretien téléphonique, prise de brief à réaliser, rédaction d’une offre d’emploi. Le résultat est immédiat, tu sais très vite si la personne en face sait challenger un brief ou si elle exécute sans recul. L’idée clé est simple: croiser les informations récoltées afin d’évaluer les compétences clés, bien au-delà du seul entretien structuré.

Un rôle rare, et un signal fort sur la place du recrutement

Voilà le détail qui m’a le plus marquée dans notre échange.

Aujourd’hui, Céline ne fait plus de recrutement opérationnel pur. Elle intervient en freelance avec une mission entièrement dédiée à l’amélioration des outils et des pratiques de recrutement au sein de l’hôpital. Une mission transversale, qu’elle porte de manière continue, sur l’ensemble du processus de recrutement : prise de brief, rédaction des offres, canevas d’entretien structuré, outils de testing, accompagnement des managers, expérience candidat, vivier, elle repense et améliore les fondations de A à Z.

C’est assez rare pour être souligné. Dans un hôpital, sous tension budgétaire permanente, décider de mettre une personne dédiée à l’amélioration des pratiques en recrutement, c’est poser un acte fort. C’est reconnaître que le recrutement est un levier stratégique, pas juste une fonction support.

Et c’est exactement ce que l’on défend chez LEDR depuis le début.

Les managers, le brief, et le combat de tous les jours

Moi : « Comment tu fais pour embarquer les managers dans les entretiens structurés ? »

Céline rit doucement. « C’est un combat de tous les jours. »

Certains managers sont des « bons élèves » : disponibles, ils relisent les questions d’entretien, expliquent pourquoi ils retiendraient ou non tel ou tel candidat à la lecture du CV, envoient des fichiers pour compléter le brief. D’autres consacrent 10 minutes à la prise de brief (avant 7h du matin, entre deux réunions cliniques…). Et puis il y a ceux qui font « au feeling » et ne veulent pas en démordre.

Céline ne les juge pas. Elle s’adapte. Et elle progresse par petites victoires plutôt que par révolution.

Un exemple concret : elle a commencé à inclure dans les offres d’emploi des détails ultra-précis sur le poste, l’environnement de travail, l’équipe, le what’s in it for me pour la personne qui occupera ce poste (qu’est-ce qu’elle a à y gagner ?). Le bureau dans un étage supérieur (et non au sous-sol comme c’est souvent le cas pour un type bien particulier de fonction), la vue, le logiciel utilisé, les horaires réels, le contexte de l’équipe. Le hiring manager trouvait ça excessif.

Résultat ? Des candidatures beaucoup plus qualifiées sur des postes vacants depuis longtemps. « Parfois le changement le plus simple c’est juste d’arrêter d’écrire des offres vagues et de commencer à raconter la vraie vie du poste. »

Ce qu’on retient

Le recrutement hospitalier est un univers intense, peu visible, souvent sous-doté, mais habité par des professionnel·les qui font preuve d’une créativité et d’une rigueur impressionnantes, souvent avec peu de moyens.

Ce que Céline incarne, c’est cette conviction que le testing et la structuration ne sont pas un luxe réservé aux grandes équipes corporate. Ce sont des outils accessibles, encore faut-il prendre le temps de les construire.

Et le fait qu’on lui consacre aujourd’hui une mission entièrement dédiée à améliorer les pratiques en recrutement en hôpital est un signal fort. C’est peut-être que le recrutement commence enfin à être reconnu pour ce qu’il est : un vrai métier, stratégique, qui s’apprend et se structure.

Tu fais ton brief, ton sourcing, tes entretiens, ton closing. Tu fais tout « comme il faut ». Et pourtant, tu as parfois l’impression que ton métier n’est pas vraiment reconnu à sa juste valeur. Que ton avis compte peu. Que tu es plus une variable d’ajustement entre tes managers et tes candidats qu’un vrai partenaire.

Je suis passée par là. Et ce que j’ai compris, c’est que la reconnaissance ne vient pas toute seule. Elle se construit, concrètement, sur quatre étapes clés du process de recrutement.

Action 1. Un brief en béton, même avec un manager qui n’a pas le temps

La posture d’expert·e se joue dès le brief. Si tu récupères trois mots-clés sur un post-it pendant que le manager file en réunion, tu pars avec un handicap. À l’inverse, quand tu mènes un vrai brief complet, tu montres que tu maîtrises ton périmètre. Tu prends le lead sur le sujet dès le départ.

Le problème, c’est qu’on cède souvent à la pression de la vitesse. Le manager dit que c’est urgent, qu’il fallait quelqu’un pour hier, et on est tenté d’écourter ou de zapper certaines étapes. C’est une très mauvaise idée. Ce qu’on gagne en temps au départ, on le perd au centuple ensuite.

Il y a aussi une fausse croyance à déconstruire : beaucoup de recruteurs n’osent pas demander un brief complet parce qu’ils ont l’impression que ça envoie le message « je ne suis pas capable de comprendre seul ». C’est exactement l’inverse. Poser les bonnes questions, c’est ce qui te positionne comme une experte. Passer à côté sans les poser, c’est ce qui te fragilise.

Technique 1 : découper le brief en séquences courtes

Plutôt que de chercher à caser une heure et demie de brief dans un agenda déjà plein, propose des formats digestes. Vingt minutes maintenant, quinze minutes après le prochain point hebdo, un call de dix minutes en fin de semaine. Le brief ne s’arrête pas tant que tu n’as pas toutes les infos. Ce qui compte, c’est de marquer le coup au début (pour signifier « j’ai pris ton besoin, on démarre ») et de reformuler à la fin pour valider les critères non négociables. C’est à ce moment que le manager s’engage pour la suite du process.

Technique 2 : passer en mode asynchrone

Parfois, même 15 minutes, c’est impossible. Dans ce cas, envoie tes questions par écrit. Les questions sur les missions, les projets, les objectifs de l’équipe, le style de management : un manager peut y répondre entre deux mails ou le soir depuis son canapé. Ce qui mérite un échange en live, en revanche, c’est la partie critères de sélection. Parce que là, il faut pouvoir challenger, creuser, faire du ping-pong intellectuel. Sur cette partie, l’écrit ne suffit pas. Et pense aussi au canal : si le mail ne fonctionne pas, essaie le chat interne ou WhatsApp. L’objectif, c’est de trouver le canal sur lequel le manager répond vite et avec une info exploitable.

Technique 3 : impliquer l’équipe

Si le manager est vraiment surbooké, une partie du brief peut se faire avec l’équipe directement. Les collaborateurs ont souvent plus de disponibilité et un regard beaucoup plus concret sur le poste : ce qui est vraiment utile au quotidien, le style de management réel, les galères qui n’apparaissent jamais dans une fiche de poste. Ce n’est pas remplacer le brief manager, mais le compléter avec des infos qui viennent du terrain. La machine à café et le Slack interne sont souvent les meilleurs canaux pour ça.

Action 2. Un sourcing standardisé qui te donne une vraie valeur ajoutée

Si ta stratégie de sourcing, c’est d’aller sur LinkedIn et de taper l’intitulé du poste dans la barre de recherche, ton manager l’a sûrement déjà fait. Et il aura probablement de meilleurs retours que toi, parce que les candidats préfèrent souvent un message direct du recruteur final. Résultat : ta valeur ajoutée est quasi nulle.

Ce qui te positionne comme une experte, c’est une méthode structurée que ton client ou ton manager n’a pas. Pas des outils compliqués, pas des requêtes booléennes ésotériques. Une méthode simple, rigoureuse, reproductible.

Ce que j’appelle la méthode universelle tient en trois étapes.

La première, c’est lister les mots-clés obligatoires : tout ce qui est vraiment non négociable dans le profil. La deuxième, et c’est là que tout se joue, c’est chercher les synonymes et les variations. Un Product Owner peut s’appeler chef de projet agile, Product Manager, consultant digital. Une personne qui fait ce métier n’a pas forcément le même intitulé de poste que celui que tu cherches. Si tu restes sur ta requête initiale, tu rates une grande partie des profils pertinents. La troisième étape, c’est lancer la recherche et ajuster avec des opérateurs simples (guillemets, parenthèses, opérateur NOT) pour affiner et éviter que ta recherche parte dans tous les sens.

Le vrai travail, c’est l’étape deux. C’est elle qui te débloque quand tu tournes en rond avec toujours les mêmes profils. Concrètement : pour sourcer une recruteuse tech, au lieu de taper « recruteuse tech », tu peux chercher des personnes qui ont travaillé en ESN, qui ont utilisé LinkedIn Recruiter, qui font partie de communautés recrutement. C’est ça qui ouvre le sourcing.

Ce travail se fait une fois par poste, mais il se réutilise. Et il te sort définitivement des requêtes triviales que tout le monde fait et sur lesquelles il y a beaucoup trop de concurrence.

Action 3. Une évaluation structurée pour défendre tes décisions

Il y a une stat qui me marque depuis que je l’ai lue : plus de 60% des candidats pensent que le résultat de leur entretien aurait pu être différent avec un autre recruteur. C’est un signal d’alarme. Notre métier est perçu comme très subjectif. Et si nos décisions semblent arbitraires, on ne peut pas prétendre à une vraie légitimité.

Structurer son évaluation, ce n’est pas devenir un robot qui pose un QCM. C’est préparer un cadre qui fait que chaque candidat est évalué de manière juste et comparable. Et surtout, c’est pouvoir dire pourquoi on dit oui, et pourquoi on dit non, avec des arguments que le manager ne peut pas balayer d’un revers de main.

Voici les cinq étapes pour passer à l’évaluation structurée en partant de zéro.

Étape 1 : identifier les incidents critiques. Va chercher des situations concrètes vécues dans le poste : les moments où quelqu’un a très bien réussi, et les histoires de plantage. Ces histoires, tu peux les avoir vécues directement si tu recrutes en interne, ou les récupérer auprès du manager. C’est à partir d’elles que tu vas déduire les compétences qui font vraiment la différence. Ça permet aussi de challenger les critères que le manager te donne spontanément, qui ne sont pas toujours les bons.

Étape 2 : lister les compétences à évaluer. Tu fais un tri entre les compétences fonctionnelles (ce que la personne doit savoir faire) et les compétences culturelles (ce qui lui permettra de fonctionner dans l’environnement). Pas besoin de dix critères. Mais il faut les avoir listés et hiérarchisés avant l’entretien.

Étape 3 : rédiger des questions par compétence. Deux types de questions sont utiles. Les questions comportementales : « Raconte-moi une fois où tu as eu à gérer telle situation. » Les questions situationnelles : « Imagine que tu arrives dans ce contexte, qu’est-ce que tu fais ? » Tu construis une banque de questions que tu peux réutiliser d’un entretien à l’autre.

Étape 4 : créer ton guide d’entretien structuré. Tu choisis quelques compétences à évaluer par entretien et tu organises ta trame. L’objectif n’est pas de tout poser à chaque fois, mais d’avoir un cadre.

Étape 5 : préparer ta trame de compte-rendu. Tu notes ce que dit le candidat, critère par critère, avec des exemples concrets. Tu utilises une grille pour évaluer les réponses. Ce document devient ton outil pour justifier tes décisions auprès du manager et expliquer tes retours aux candidats.

Quand j’ai découvert la méthode des incidents critiques, ça a tout changé pour moi. J’allais voir les gens en interne : « Tu m’as souvent parlé de ce responsable d’application comme étant exceptionnel, qu’est-ce qui fait la différence chez lui ? » Et en écoutant ces histoires, je trouvais les vraies compétences à évaluer, celles qui n’étaient ni dans la fiche de poste ni dans ce que le manager m’avait dit. À partir de là, j’ai pu expliquer mes décisions. Et les managers ont commencé à m’écouter.

Action 4. Des questions qui sécurisent l’engagement jusqu’au bout

Un recruteur n’est pas décisionnaire. Mais sa performance est évaluée sur les décisions des autres. Si un manager se rétracte au dernier moment ou si un candidat change d’avis, c’est ton résultat qui saute. Ton rôle, c’est aussi de sécuriser l’engagement de chacun tout au long du process.

Du côté manager

La question à poser dès le brief : « On est bien d’accord que si un candidat coche ces critères précis, on avance directement sans attendre un nouveau point de validation ? » Ça pose un cadre clair et ça te donne l’autonomie d’avancer sans perdre de temps à chaque étape.

Pour aller encore plus loin, tu peux définir avec lui une note seuil qui déclenche automatiquement une proposition d’embauche. « À partir de quelle note sur notre grille d’évaluation, on considère que le candidat est canon et on passe direct à la proposition ? » Ça ne fonctionne que si tu as des critères clairs et une évaluation structurée, mais quand c’est en place, ça change radicalement la fluidité du process.

Du côté candidat

Quand un candidat te dit qu’il n’est pas vraiment en recherche active, ce n’est pas forcément une porte fermée. Souvent, il ne sait pas exactement ce qui pourrait le faire bouger. Une question utile : « Sur une échelle de 0 à 10, tu dirais que tu es satisfait à combien de ton poste actuel ? » Si la réponse est 7 ou 8, la question suivante s’impose naturellement : « Il faudrait quoi pour arriver à un 10 ? » Là, le candidat te donne ses vrais leviers. Et tu sais exactement sur quoi miser pour la suite.

Ces quatre actions ne sont pas des gadgets. Ce sont les fondations d’un process de recrutement qui tient. Le brief qui cadre vraiment le besoin. Le sourcing qui ne tourne pas en rond. L’évaluation qui objectivent les décisions. Et le closing qui protège ton travail jusqu’à la signature.

Chacune de ces étapes, prise séparément, fait une différence. Ensemble, elles changent la façon dont tu es perçu·e par tes managers, tes candidats, et par toi-même.

🎁 Et puisque tu es arrivé·e jusqu’ici, un bonus. 

Mon collègue Aurélien l’a repéré sur un podcast avec l’entrepreneur britannique Tony Payne. Le problème : les no-shows. Les candidats qui ne viennent pas à l’entretien sans prévenir. Ce n’est pas toujours de la mauvaise volonté. Annuler un rendez-vous met mal à l’aise, il faut se justifier, alors on disparaît. La solution : dans le SMS de rappel envoyé avant l’entretien, ajouter un lien explicite pour replanifier, sans justification, en deux clics. Comme le bouton « annuler ou reporter » sur Doctolib. Résultat chez Tony Payne : 70% de no-shows en moins. Tu donnes une porte de sortie propre, et les candidats la prennent.

Et si on prenait 30 minutes pour comprendre ce qui bloque tes recrutements, et trouver ensemble la meilleure façon d’avancer ? Prends RDV ici avec l’équipe LEDR !

En décembre dernier, la Coupe de France du Recrutement 2025 a été remportée par la Team de l’Espace, du cabinet Science Me Up. Ce n’est pas leur premier coup d’éclat. Aux éditions précédentes, des membres de l’équipe avaient déjà réalisé de belles performances en individuel. Mais cette fois, ils ont clairement surperformé.

Forcément, je me suis posé la question : qu’est-ce qui fait la différence dans cette équipe ?

Le hasard a bien fait les choses : Science Me Up est basé à Strasbourg, comme moi. Quelques messages plus tard, je me retrouve autour d’un café avec Anne-Sophie, pendant qu’Émilie nous rejoint en visio depuis Marseille. On a papoté plus d’une heure, sans langue de bois, pour comprendre ce qu’elles font concrètement, ce qui change dans leur façon de recruter, et pourquoi ça marche.

Voici ce que j’en retiens.

Des recruteuses qui viennent d’un autre monde (et c’est leur force)

Avant de parler de méthode, il faut comprendre d’où viennent Anne-Sophie et Émilie. Parce que ce n’est pas anodin.

Anne-Sophie est docteure en chimie. Elle a passé dix ans en recherche, à enchaîner les expériences qui ne fonctionnaient pas, à reformuler des hypothèses, à recommencer. C’est là qu’elle a forgé quelque chose d’essentiel pour le recrutement : une résilience à toute épreuve.

« Je peux passer trois heures à sourcer sans trouver la bonne personne. Ce n’est pas grave. J’ai l’habitude. »

Un jour, elle a eu ce qu’elle appelle elle-même une épiphanie. Elle a compris qu’elle n’aurait pas le prix Nobel (alors que c’était vraiment son ambition). Elle ne le vit pas comme un échec, mais c’est le déclic pour pivoter. Elle veut viser l’excellence, mais autrement. Elle atterrit dans le recrutement, un peu par hasard, comme souvent. Mais elle y apporte tout ce que dix ans de recherche lui ont appris : la rigueur, la méthode, la capacité à tenir quand ça coince.

Émilie partage le même ADN : même bagage scientifique, même approche structurée. Chez Science Me Up, la majorité de l’équipe vient du monde de la technique : doctorat, ingénierie, labo. Ce n’est pas un détail, c’est le fondement de tout le reste.

Parce que quand tu recrutes des profils scientifiques et techniques de niche (des équipes R&D, des spécialistes en dispositif médical, des ingénieurs à cheval entre la technique et le commercial), parler le même langage que ton candidat et ton client, ça change radicalement la nature de l’échange. Pas besoin de surjouer la crédibilité. Ils comprennent réellement les sujets, les contraintes, les environnements.

La méthode scientifique appliquée au recrutement

Des scientifiques qui recrutent, ça donne quoi concrètement ? Ça donne une équipe qui va naturellement chercher ce que dit la recherche sur le recrutement. Et la recherche dit : l’entretien structuré est l’un des outils d’évaluation les plus fiables qui existe.

Alors c’est ce qu’ils font. Et le résultat est saisissant : il n’est pas rare qu’ils ne poussent qu’un seul profil au client. Un seul. Et c’est le bon.

On n’arrive pas à ce niveau de précision par hasard. Ca commence bien avant l’entretien, dès le brief client. Avant même la réunion de cadrage, Anne-Sophie et Émilie demandent la fiche de poste et l’analysent. Elles ne la découvrent pas en réunion. Elles arrivent avec des questions précises, des hypothèses, parfois des références à des publications scientifiques trouvées sur Google Scholar. Leur ancienne vie de chercheuses les positionne avec une vraie double expertise aux yeux des clients.

Autre pratique qui surprend : avant de lancer le sourcing, elles envoient cinq profils d’exemples au client pour s’assurer que tout le monde parle bien de la même chose. Mieux vaut ajuster au début que corriger après trois semaines de recherche dans la mauvaise direction.

Une organisation pensée pour aller en profondeur

Un des choix organisationnels qui m’a le plus frappée : chez Science Me Up, il y a une sourceuse dédiée à 100% pour quatre recruteurs. Une seule personne dont le travail est de sourcer : en profondeur, sans interruption, sans se disperser sur l’évaluation ou la relation client.

C’est un pari fort. La plupart des équipes font tout en même temps. Ici, le sourcing est traité comme une compétence à part entière, qui mérite une attention entière. Et ça libère les recruteurs pour se concentrer sur l’évaluation des candidats et la relation avec les clients.

Dans le même esprit, leur approche du sourcing est pilotée par objectif, pas par temps passé. L’héritage du monde de la recherche, encore. On ne se dit pas « j’ai passé deux heures là-dessus ». On se dit « je dois trouver X profils pertinents », et on cherche jusqu’à y être.

Ce qu’elles font que peu d’équipes font vraiment

Quelques pratiques concrètes qui, mises bout à bout, font une vraie différence.

Le fit culturel, d’abord. Chez Science Me Up, ce n’est pas un critère vague qu’on évalue « au feeling » en fin d’entretien. C’est une compétence évaluée comme les autres, avec des questions structurées, des critères explicités. Ils évaluent la capacité du candidat à réussir dans cet environnement précis, avec ces managers-là, ces contraintes-là. On ne cherche pas un « fit sympa » mais un fit opérationnel.

Les relances, ensuite. Mais pas celles qu’on pense. Quand un client met trop de temps à répondre, elles relancent. Parce qu’un process lent, c’est un bon candidat qui leur file entre les doigts. Ça paraît évident dit comme ça. Dans la pratique, beaucoup d’équipes n’osent pas.

Et puis il y a cette chose simple, presque banale, mais que beaucoup ne font pas : tous les candidats reçoivent une réponse. Même en volume. Anne-Sophie m’a raconté avoir reçu 120 candidatures d’un coup, juste avant de partir en vacances, après avoir posté une annonce en biologie. Aucun n’est resté sans réponse.

L’IA, sans effet de mode

L’équipe a monté une task force interne dédiée à l’IA, pour tester, comprendre et intégrer les bons usages, ceux qui font vraiment sens dans leur process.

L’objectif n’est pas d’aller plus vite à tout prix. C’est de sécuriser le process de A à Z : ce qui peut être automatisé l’est, ce qui doit rester humain reste humain, et chaque outil est intégré dans une méthode déjà claire. Pas de gadget. Pas de remplacement de la méthode par la technologie.

Ce que je retiens de cet échange, c’est qu’un recrutement performant n’est pas une somme de « bonnes pratiques » empilées les unes sur les autres. C’est un système cohérent, sécurisé de bout en bout : du cadrage à l’évaluation, du sourcing au suivi candidat. Chaque maillon tient parce que les autres tiennent aussi.

Et ce qui rend Science Me Up particulier, ce n’est pas un outil miracle ou un secret bien gardé. C’est une équipe qui a appliqué à son métier la même rigueur qu’elle appliquait autrefois à ses recherches. La méthode scientifique au service du recrutement.

L’entretien structuré, le sourcing par objectif, le brief challengé… ce sont exactement les compétences qu’on transmet et qu’on aide à ancrer depuis plus de 10 ans. Si tu veux savoir où tu en es dans ta pratique, on peut en parler.
Prends RDV avec l’équipe

Quand j’étais recruteuse dans une ESN, j’ai recruté plus d’une centaine d’ingénieur·es en informatique. En quelques années, l’entreprise a triplé ses effectifs. J’ai fini par piloter une petite équipe de deux recruteuses… et un sacré volume de postes à pourvoir.

Autant dire que j’en ai vu, des cycles de recrutement, des candidats qu’on perd pour un mauvais timing et des managers qui pensent que les candidats n’attendent que nous.

Et aussi, des croyances bien ancrées sur ce qu’il faut pour recruter dans la tech. Certaines m’ont fait perdre un temps fou, d’autres ont clairement plombé mes résultats.

Voici ce que j’aurais aimé qu’on me dise bien plus tôt.

1. L’offre « parfaite » n’existe pas. L’offre honnête, si

Quand j’arrive dans l’entreprise, on m’envoie faire le tour des agences pour rencontrer les autres recruteuses. Elles m’accueillent avec un constat unanime :

« On est une petite ESN, personne ne nous connaît. Les salaires ? Pas fous. Les avantages ? Mutuelle, tickets resto, et basta. Et certaines missions… franchement, pas sexy. »

Sur le papier, ça semblait perdu d’avance. Mais je décide de vérifier par moi-même. De retour à Strasbourg, j’envoie un message à tous les développeurs de l’agence pour leur proposer un café.

Une vingtaine de cafés plus tard (et un début de tachycardie, j’ai fini par passer à la tisane), je comprends bien plus qu’à travers n’importe quel brief. Les devs m’expliquent qu’ils aiment travailler ici parce qu’ils ne sont pas envoyés en mission chez une grosse banque pour fixer du code en Cobol, que leurs chefs de projet viennent du terrain, et qu’on leur a promis des évolutions concrètes. Mais ils me disent aussi le revers : salaires un peu en dessous du marché, organisation pyramidale, technos pas toujours les plus modernes.

Rien de glamour. Mais tout est vrai.

C’est là que je comprends : je ne pourrais jamais sortir des offres « sexy ». Par contre, je pouvais sortir des offres honnêtes. Je savais désormais exactement qui s’épanouirait ici, et qui partirait avant la fin de sa période d’essai.

Je n’ai plus cherché à plaire à tout le monde. Juste à attirer les bonnes personnes pour notre contexte. Les candidatures sont devenues moins nombreuses, mais beaucoup plus pertinentes.

Si tu passes ton temps à justifier ce que tu n’as pas, c’est perdu d’avance. Mais si tu assumes ce que tu as vraiment à offrir, tu attires naturellement ceux et celles qui cherchent exactement ça. Commence par aller parler aux gens qui sont déjà là. Leurs réponses valent plus que n’importe quelle stratégie de marque employeur.

2. Les annonces ne sont pas mortes. Ce sont les mauvaises annonces qui le sont.

Dès mon arrivée, le discours ambiant était clair : ne perds pas de temps avec les annonces, les devs ne lisent plus ça.

Par curiosité, je vais quand même regarder celle qu’on utilise en interne (validée par la com’, propre, bien mise en page…). Et là : une succession de tâches copiées-collées, aucune info sur le projet, l’équipe, les outils, la manière de travailler. Rien de ce qu’un·e développeur·se voudrait savoir avant de postuler.

Je tape « développeur » sur un jobboard et je scrolle. Même ton, mêmes phrases, mêmes clichés d’un bout à l’autre. Le niveau moyen est catastrophique (ce qui est, paradoxalement, une excellente nouvelle : sortir du lot ne demanderait pas grand-chose).

Grâce aux échanges avec les devs de l’équipe, j’avais enfin des choses à raconter. « Vous n’irez pas en banque. » « Vos chefs de projets sont techniques. » « Vous pourrez évoluer rapidement. » Mais aussi : « Les salaires ne sont pas les plus élevés. » « L’organisation est pyramidale. »

Les candidatures sont revenues. Moins nombreuses, mais les devs qui postulaient savaient déjà où ils mettaient les pieds.

Dis simplement ce qu’ils vont construire, avec qui et comment. Donne la stack, la méthodologie, le niveau de qualité du code. De quoi se projeter. Et diffuse là où ils sont vraiment : Slack, Discord, GitHub, meetups, cooptation… pas uniquement sur les jobboards.

3. Le silence d’un candidat n’est pas un non

On interprète l’absence de réponse à un message d’approche comme du désintérêt. Mais ne pas répondre au premier message, ça peut vouloir dire mille choses : un oubli, des vacances, un message vu en réunion qu’on n’a jamais retrouvé. Tant qu’une personne n’a pas répondu, on ne sait tout simplement pas.

Ca s’appelle la méthode Dumbledore. Si Dumbledore n’avait pas envoyé mille chouettes à Harry Potter, il ne serait jamais allé à Poudlard. Harry, au départ, ne répond pas. Mais Dumbledore insiste, et c’est ce qui fait toute la différence.

Les chiffres sont sans appel : avec une ou deux relances, le taux de réponse tourne autour de 9 %. Entre trois et six relances, il grimpe à près de 27 %. On peut tripler son taux de réponse simplement en relançant davantage.

Depuis que j’ai compris ça, je prépare mes séquences de relances en même temps que mes messages d’approche. Plusieurs relances, espacées, chacune avec un angle différent (une actu, une info sur le projet, une ressource utile). Et je varie les canaux. Ma dernière relance finit toujours par quelque chose du genre : « Promis, c’est mon dernier message, mais j’aurais regretté de ne pas vous relancer une dernière fois. » Ce ton sincère fonctionne infiniment mieux que le silence poli.

Harry Potter aussi a ignoré sa première chouette. Heureusement que Dumbledore n’a pas laissé tomber.

4. Les candidats qu’on n’a pas recrutés sont souvent les plus précieux

Quand j’arrive dans l’entreprise, on m’explique que dans la tech, ça bouge vite, et qu’un candidat rencontré il y a six mois est sûrement déjà pris ailleurs. Autant chercher du nouveau.

Puis j’ai rencontré Cédric.

Je ne l’ai jamais recruté. Et pourtant, grâce à lui, j’ai signé deux de mes meilleurs recrutements, et mis en vivier deux autres profils très prometteurs.

On s’était rencontrés pour un poste de développeur PHP. Tout s’était enchaîné vite : préqual, entretien en café, test technique, direction, proposition. Mais au dernier moment, il refuse car il a une autre offre, un peu meilleure, ailleurs. Dossier clos, profil archivé. Normalement.

Quelques semaines plus tard, je vois son anniversaire sur LinkedIn. Je lui écris juste pour lui souhaiter une bonne journée, en ajoutant une note perso : « Je t’envoie ça depuis l’Islande, où je suis en vacances en ce moment. »

Il me répond dans l’heure. Sa femme et lui rêvent d’y aller. On échange sur le voyage, je lui envoie mes meilleurs bons plans. Deux jours plus tard :

« Au fait, tu recrutes toujours en PHP ? J’ai des copains qui cherchent. »

Il m’envoie trois profils. On en recrute deux.

Depuis ce jour, j’ai arrêté de penser qu’un candidat non recruté ne servait plus à rien. Un candidat que tu n’as pas embauché peut devenir un apporteur d’affaires, un futur candidat si le timing change, ou un ambassadeur s’il garde une bonne image de toi. Garder le lien ne prend pas grand-chose (un anniversaire, un message spontané, une ressource). Parfois ça ne mène à rien. Parfois ça fait toute la différence.

5. La tech n’est pas un monde à part, c’est juste un marché exigeant

En ESN, j’entendais souvent : « Recruter un dev, ça n’a rien à voir avec recruter un commercial ou un comptable. »

Et c’est vrai qu’à première vue, tout semble plus compliqué : pénurie de talents, candidats ultra-sollicités, exigences techniques difficiles à évaluer, process à rallonge.

Mais plus j’ai recruté, plus j’ai compris que la tech n’est pas « un autre monde ». C’est un marché déséquilibré, comme il y en a plein d’autres. Dans la santé, on manque de médecins et d’infirmiers. Dans l’industrie, de techniciens et de soudeurs. Dans le bâtiment, d’électriciens et de plombiers. La tech n’a pas le monopole des métiers en tension.

Ce qui change, c’est la visibilité et la vitesse. Les développeurs ont un marché global, peuvent travailler à distance pour une boîte à Paris, Montréal ou Lisbonne. Mais le fond reste le même : quand le rapport de force bascule vers les candidats, c’est à l’entreprise de se montrer à la hauteur.

L’autre grand cliché : « Les devs sont allergiques aux recruteurs. » Vrai, quand on reçoit dix messages mal ciblés par jour, tout le monde le deviendrait. Un·e commercial·e expérimenté·e ou un·e contrôleur·se de gestion aussi. Ce n’est pas propre à la tech. Tous les métiers demandent une expertise de recrutement spécifique. En finance, il faut saisir la nuance entre un auditeur et un contrôleur de gestion. En santé, entre un cardiologue interventionnel et un chirurgien cardiaque. En tech, on parle de langages et de frameworks au lieu de normes ou de certifications. Le jargon change, le principe reste le même : comprendre avant de recruter.

Au fil des années, j’ai compris que ce métier devient bien plus agréable quand on arrête de foncer tête baissée. Quand on comprend vraiment les candidats, qu’on ose dire la vérité dans ses annonces, qu’on entretient les bonnes relations et qu’on adopte une vraie méthode.

C’est là que les résultats changent.

Et si on prenait 30 minutes pour comprendre ce qui bloque tes recrutements, et trouver ensemble la meilleure façon d’avancer ? Prends RDV ici avec l’équipe LEDR !

Cabinet ou PME. Google Drive ou SharePoint. ATS dernier cri ou Excel bricolé. Recruteuse solo ou équipe de cinq. Il existe autant de contextes de recrutement que d’entreprises, et ce serait prétentieux de prétendre qu’il existe une clé unique pour ouvrir toutes les serrures.

Ce qu’on peut faire en revanche, c’est poser une méthode universelle de réflexion. Une marche à suivre qui fonctionne quel que soit ton contexte, tes outils ou ton volume de recrutements. Ce que tu vas lire ici n’est pas un tutoriel technique. C’est une méthode stratégique pour concevoir ton agent IA de manière solide, rentable et maîtrisée.

Et avant d’aller plus loin : créer un agent IA, ce n’est pas « installer ChatGPT ». C’est choisir les bonnes tâches, les structurer, choisir les bons outils, et les assembler dans le bon ordre. C’est tout, mais c’est déjà beaucoup.

Étape 1 : Comprendre ton propre métier avant d’automatiser quoi que ce soi

Le point de départ, c’est une cartographie honnête de tes tâches. Pas ce que tu devrais faire en théorie, ce que tu fais vraiment, semaine après semaine. Sourcing, tri de CV, messages d’approche, réponses aux candidats, préparation d’entretien, comptes-rendus, relances managers, reporting… Plus tu décris précisément, plus tu vas voir apparaître trois choses : le temps réel passé sur chaque tâche, les irritants du quotidien, et les goulots d’étranglement.

Si tu n’as pas le temps de tout cartographier, commence par une liste courte : les tâches qui t’énervent, celles qui mangent ton temps, et celles que tu fais en mode pilote automatique tellement elles sont répétitives. Relancer des managers qui ne répondent pas, trier des centaines de candidatures, répondre aux mêmes questions basiques, reformuler dix fois la même annonce, c’est souvent là que se cache ton futur agent IA.

Étape 2 : Vérifier si la tâche vaut vraiment le coup

Toutes les tâches ne méritent pas d’être confiées à une IA. Pour le savoir, on passe par trois filtres.

Le premier, c’est la récurrence. Une tâche faite une fois par an ? Inutile d’automatiser : tu mettras plus de temps à construire le système qu’à la faire toi-même. Une tâche hebdomadaire ou quotidienne, en revanche, est une candidate idéale.

Le deuxième filtre, c’est ta maîtrise de la tâche. L’IA ne sait que ce que tu lui enseignes. Si tu ne sais pas toi-même expliquer comment tu fais ton sourcing, comment tu structures ta trame d’entretien ou comment tu évalues un profil, l’IA va improviser. Et quand elle improvise, elle hallucine.

Le troisième, c’est le ROI. En moyenne, l’IA peut faire gagner environ deux heures par semaine, soit huit heures par mois. Si ton coût chargé est de 2 000€ net, ça représente environ 240€ de valeur mensuelle, à comparer avec le coût des outils et le temps de mise en place. Une stack IA sérieuse coûte environ 100€ par mois. Sans budget, on bricole. Et en recrutement, on sait où ça mène.

Étape 3 : Prioriser avec le modèle IER

Une fois tes tâches candidates identifiées, encore faut-il savoir par laquelle commencer. C’est là qu’intervient le modèle IER : on note chaque tâche sur trois critères, de 0 à 3.

L’Impact d’abord : que se passe-t-il concrètement si cette tâche est automatisée ? Le scoring automatique de CV, la synthèse de profils pour les managers, la préparation structurée d’entretien … ce sont des tâches à fort impact parce qu’elles libèrent du temps de décision.

L’Effort ensuite : un prompt simple, c’est un effort faible. Un workflow multi-outils, c’est moyen. Une automatisation complexe avec plusieurs systèmes connectés, c’est élevé.

Le Risque enfin : que se passe-t-il si l’IA se trompe ? Une décision finale d’embauche, un message envoyé sans relecture, un élément à portée juridique : risque élevé. Un pré-scoring indicatif, un brouillon à relire : risque faible.

La formule de priorisation : Impact × 2 – Effort – Risque. Les tâches avec le score le plus élevé passent en premier.

Exemple concret | Screening LinkedIn Impact = 3, Effort = 1, Risque = 0 → Score = 5. Priorité forte.

Étape 4 : Assembler les 3 briques techniques

Un agent IA repose toujours sur les mêmes trois éléments, quel que soit le contexte.

La base de données | La matière première

C’est là que vivent tes données : ATS, Google Drive, Notion, SharePoint, Google Sheets… La question clé n’est pas « quel outil j’utilise ? » mais « où l’IA va-t-elle chercher l’information dont elle a besoin, et est-ce que ces données sont propres et exploitables ? » Un agent IA mal nourri est un agent IA inefficace, aussi sophistiqué soit-il.

Le système d’exploitation | Le cerveau

C’est le LLM (le modèle de langage) qui exécute la logique via un prompt : ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot, Le Chat, DeepSeek. Tous ne sont pas équivalents. ChatGPT est polyvalent, Claude est particulièrement performant sur le rédactionnel, Gemini est très structuré. Le choix dépend de la tâche. Et petite astuce utile : tu peux demander au LLM lui-même de t’aider à rédiger le prompt dont tu as besoin.

L’interface d’exécution | L’automatisation

C’est ce qui fait circuler l’information entre les outils : Zapier, Make, n8n. Un exemple simple : quand un nouveau CV arrive dans l’ATS, générer automatiquement une synthèse avec trois points forts et trois points faibles, et l’envoyer par email au manager. Pour 80% des besoins en recrutement, Zapier suffit largement.

Étape 5 : Construire, et tester. Vraiment tester.

C’est ici que la méthode universelle s’arrête, parce que chaque contexte est unique. Un chatbot de prise de brief n’a rien à voir avec un outil de préqualification CV, ni avec un assistant rédactionnel. La construction dépend de toi, de tes outils, de tes données.

Ce qui ne dépend pas du contexte, en revanche, c’est la rigueur du test. Avant d’industrialiser quoi que ce soit : vérifie sur un échantillon d’une dizaine de profils, utilise une moyenne plutôt qu’un résultat isolé, configure l’IA pour qu’elle pose des questions quand elle ne sait pas plutôt que d’inventer une réponse, et stabilise les résultats avant de déployer à grande échelle.

L’IA ne remplace pas les recruteurs. Elle structure et accélère une méthode déjà solide. Si la méthode est bancale au départ, l’IA va juste aller plus vite dans la mauvaise direction.

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