On a posé une question à 527 recruteur·ses cette année : si tu devais décrire ton quotidien au recrutement aujourd’hui, qu’est-ce qui te pose le plus de problèmes ?
Les réponses qui reviennent le plus : le sourcing qui prend des heures pour peu de résultats (42%), les managers qui ne jouent pas le jeu (34%), la difficulté à évaluer les candidats de façon fiable (28%). Et en filigrane, dans beaucoup de verbatims, une phrase qui dit à peu près la même chose : « je compense des briefs flous, je fais du filtre, je ne suis pas toujours reconnu·e à ma juste valeur. »
Ce n’est pas une question de marché ou de chance. C’est une question de méthode. Et la méthode, dans notre métier, on ne nous l’a souvent jamais vraiment apprise.
Voilà ce qui change concrètement, pilier par pilier, quand on se forme avec LEDR.
Le brief : de 10 minutes à une vraie prise de besoin
Avant, le brief ressemble souvent à ça : un point de 10-15 minutes avec le manager, une reprise de la fiche de poste existante, deux ou trois compétences notées à la volée, et les grandes lignes du process. On repart avec ce qu’on a. On se débrouille avec.
Le problème, c’est que tout le recrutement qui suit est construit sur cette base fragile. Les critères changent en cours de route. Le manager valide des profils qui ne correspondent pas à ce qu’il avait dit. On envoie cinq, six, sept candidats avant d’en faire retenir un.
Après, la pratique change structurellement. On prépare l’échange avant d’y aller (ce qu’on appelle l’avant-brief) pour rassembler tout ce qu’on peut trouver sans le manager. On consacre au minimum 30 minutes à la réunion elle-même, et on creuse cinq types d’informations : le contexte, le sourcing, l’annonce, l’évaluation, le process. On distingue les critères obligatoires des critères bonus. On repart avec des délais définis explicitement, pas supposés.
Victor, Talent Partner, le formule simplement : « Des profils retenus plus qualitatifs, un meilleur suivi pendant le process, et des managers qui apprécient un peu plus cette étape. » Ce qui a changé, c’est ce qu’on fait dans les 45 minutes du brief, pas la durée en elle-même.
L’annonce : de la fiche de poste recyclée au texte qui déclenche une candidature
Avant, l’annonce part souvent d’une fiche de poste existante. On complète les cases, on reformule un peu, on publie. Le résultat : des candidatures hors sujet parce que le texte ne dit rien de précis, ou au contraire très peu de candidatures parce que personne ne se reconnaît vraiment dedans.
Ce qu’on oublie, c’est qu’un candidat ne lit pas une annonce pour le plaisir. Il la lit pour décider si ça vaut la peine de postuler. Et pour décider ça, il a besoin d’informations réelles sur le poste, pas d’un résumé de fiche de poste qu’il connaît déjà par cœur.
Après, l’approche est différente. On ne rédige pas à partir d’un document générique, on part des informations récoltées au brief. L’annonce a une structure à deux niveaux (titres et sous-titres lisibles en diagonale), elle mentionne au moins trois difficultés spécifiques liées au poste, et elle comporte au moins trois bénéfices concrets pour le candidat, avec des preuves observables : des chiffres, des témoignages, des anecdotes réelles. Les critères de sélection sont écrits explicitement, hiérarchisés, directement liés aux tâches du poste. Pas « être rigoureux·se. » Ce que ça veut dire dans ce contexte précis.
Le résultat concret : moins de candidatures hors sujet, plus de profils pertinents entrants, et paradoxalement moins de temps passé à sourcer activement pour compenser.
Le sourcing : de la recherche épuisante à l’organisation
Avant, le sourcing démarre souvent par le titre de poste. On tape « chargé·e de communication », on filtre, on parcourt des centaines de profils, on ne trouve pas vraiment ce qu’on cherche, on recommence. Deux heures plus tard, on a peu de résultats exploitables. Et la semaine d’après, sur un poste similaire, on repart de zéro.
42% des recruteur·ses qui ont répondu à notre questionnaire citent le sourcing comme leur première difficulté. Mais dans la plupart des cas, le problème n’est pas l’absence de profils sur le marché. C’est la façon dont on cherche.
Après, deux choses changent en profondeur. D’abord, la diversité des mots-clés : on ne se limite plus au titre de poste et à ses synonymes, on cherche par logiciels maîtrisés, par entreprises concurrentes, par écoles, par compétences connexes. Les opérateurs booléens permettent de moduler la taille des résultats avant de commencer à traiter : on ne part pas avec 2000 profils, on construit une requête qui en renvoie 50 exploitables dans la journée. Ensuite, l’organisation : les requêtes sont consignées dans un document hors-plateforme, réutilisables et partageables. On prépare cinq requêtes en début de semaine, on en traite une par jour.
Ce qui change en pratique : on source plus vite, avec moins de confusion, et on trouve des profils que les autres ne trouvent pas parce qu’ils restent sur les mêmes chemins.
L’approche directe : du message générique au message qui obtient une réponse
Avant, le message d’approche ressemble souvent à ceci : « Bonjour, j’ai une opportunité professionnelle qui pourrait vous intéresser, je serais ravi·e d’en discuter avec vous. » L’objet est générique. La première phrase ne donne pas envie de lire la suite. Et la relance, si elle arrive, est envoyée au hasard quand on y pense.
Stéphanie Botzcowis, consultante en recrutement chez Adecco, se souvient d’un message envoyé à un profil médical : pas de personnalisation, pas de contexte, juste « je suis intéressée par votre profil et j’ai plusieurs opportunités pour vous. » Zéro réponse. Ce n’était pas un problème de cible. C’était un problème de message.
Après, chaque message part d’une question : quelle est la frustration professionnelle de cette personne, ou de ce groupe de personnes, que je peux adresser avant même de parler du poste ? L’objet est spécifique à la personne ou au groupe ciblé. La première phrase est travaillée pour donner envie de lire la suite. Le message se termine par une question qui demande une action simple, sans demander à la personne de prendre une décision. Et surtout : deux messages de relance sont préparés avant d’envoyer le premier. Ils partent systématiquement si on n’a pas de réponse.
C’est cette dernière partie, les relances planifiées, qui fait le plus de différence sur les taux de retour. Pas le message parfait du premier coup.
L’entretien : du feeling à l’évaluation structurée
Avant, beaucoup d’entretiens fonctionnent encore à l’impression. On sort d’un échange avec le sentiment que « ça collait bien » ou « quelque chose ne me convainquait pas. » Quand le manager demande pourquoi on recommande ou déconseille un profil, on cherche les mots. Les critères utilisés sont souvent les mêmes pour tous les postes : rigueur, dynamisme, proactivité, leadership. Des mots qui ne veulent rien dire de précis et qui ne se défendent pas.
Dans notre questionnaire, quand on demande aux recruteur·ses ce qu’ils aimeraient pouvoir faire si tout se passait bien, beaucoup répondent : « je saurais défendre mes choix face aux managers. » C’est encore un souhait pour 28% d’entre eux. Pas un acquis.
Après, l’entretien est préparé différemment. On part des critères définis au brief, des comportements observables spécifiques au poste, pas des qualités génériques. Pour chaque critère, on a une question comportementale, et on a écrit à l’avance ce à quoi ressemble une bonne réponse et une mauvaise réponse. Les mêmes questions sont posées à tous les candidats dans le même ordre. Pendant l’entretien, on consigne les verbatims. Après, on note chaque réponse, on en déduit la note de chaque critère, puis la note globale, dans cet ordre, jamais l’inverse.
Ce que ça change concrètement : on sait ce qu’on cherche, on ne tâtonne plus. Et quand un manager conteste un choix, on a des éléments factuels à apporter. La crédibilité se construit là, pas ailleurs.
Ce qui change en profondeur : la posture
Tous ces changements de comportement ont un effet cumulatif qui va au-delà des techniques. Une dirigeante de cabinet de recrutement nous a raconté comment, depuis la formation, elle annonce systématiquement la couleur dès le brief avec ses clients difficiles : elle présente les moyens pratiqués sur le territoire, elle alerte sur les points bloquants, elle ne laisse plus les critères dériver en cours de process. Ça n’a pas transformé ses clients du jour au lendemain. Mais à force de tenir la ligne, l’un d’eux, qui avait une politique salariale en dessous du marché et que tous les autres cabinets avaient fini par lâcher, a finalement accepté de dépasser son budget pour valider un candidat.
C’est ça, la vraie transformation. Pas une technique isolée. Le passage de « je reçois des critères » à « je les construis avec le manager. » De « je transmets des candidatures » à « je garantis la qualité du process. »
87% des recruteur·ses formé·es avec LEDR disent se sentir plus légitimes et plus confiants dans leur expertise. 90% disent avoir gagné en confiance dans leur pratique. Ces chiffres ne viennent pas d’une question de satisfaction : ils viennent de leur propre évaluation de leur évolution, 3 à 6 mois après la formation.
La suite avec nous
A LEDR, on ne part pas du principe que tout le monde a besoin de la même chose au même moment. Certains ont besoin d’une formation complète pour structurer leur pratique de A à Z. D’autres ont besoin d’un atelier ciblé sur un pilier précis. D’autres encore d’un accompagnement plus terrain, adapté à leur contexte.
Si tu te reconnais dans une partie de ce que tu viens de lire, la meilleure façon de voir ce qui aurait du sens pour toi, c’est d’en parler directement.
Atelier, formation, accompagnement… : on s’adapte à là où tu en es.
Prends 30 minutes pour voir ce qui fait sens dans ta situation !
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