La Boîte
à Questions

Avant de conclure à la pénurie, vérifie que tu as vraiment exploré le marché :

• variantes et synonymes d’intitulés ;
• compétences plutôt que seulement titres de poste ;
• entreprises où peuvent se trouver ces profils ;
• profils N-1 / N+1 ou environnements voisins ;
• plusieurs recherches, en élargissant puis en affinant.

Ensuite, regarde ton funnel.

Tu trouves très peu de profils pertinents malgré une recherche travaillée

→ pénurie possible, mais challenge aussi les critères et conditions proposées.

Tu trouves des profils mais ils ne répondent pas

→ regarde le ciblage, le canal, le message, les relances et la proposition de valeur.

Ils répondent mais ne veulent pas du poste

→ sujet d’attractivité : salaire, conditions, entreprise, contenu du poste…

Ils sont intéressés au départ mais ils abandonnent ensuite

→ le problème est probablement plus loin dans le process.

Et benchmarke : si des entreprises comparables arrivent à recruter les mêmes profils, l’explication « il n’y a personne » mérite sérieusement d’être challengée.

N’essaie pas de faire avancer 15 recrutements à la même vitesse.

Priorise selon :

• criticité business : que se passe-t-il si le poste reste vacant ?
• urgence réelle : y a-t-il une vraie échéance ?
• difficulté du marché : combien de travail actif faut-il fournir ?

Puis adapte l’intensité :

• pénurique + urgent → sourcing actif, approche, relances, temps protégé ;
• pénurique + moins urgent → vivier et actions régulières ;
• abondant + urgent → annonce efficace + process rapide ;
• abondant + peu urgent → moins d’intervention manuelle.

Et rends l’arbitrage visible : priorité actuelle, dernière action, prochaine action, blocage, personne qui doit agir.

Enfin, protège ton temps pour les tâches qui nécessitent réellement ton expertise : cadrage, stratégie de recherche, sourcing complexe, approche, évaluation, conviction.

Ne cherche pas à connaître leur métier mieux qu’eux, c’est impossible.

Le manager apporte l’expertise métier. Tu apportes l’expertise recrutement : marché, recherche, attractivité, évaluation et process.

Ta crédibilité vient notamment de ta capacité à transformer une demande floue en critères exploitables.

Exemple : « Je veux quelqu’un d’autonome. » Demande :

• autonome sur quoi ?
• dans quelles situations ?
• que ferait concrètement quelqu’un de très autonome ?
• qu’a fait une personne qui a manqué d’autonomie ?

Puis définissez avant les entretiens : les critères, les comportements attendus, les questions, le niveau minimum, le barème.

Tu passes ainsi de : « Moi, je ne l’ai pas senti. » à : « Sur les cinq critères définis ensemble, il atteint notre niveau sur quatre et pas sur celui-ci. »

Autre levier : teste les hypothèses plutôt que débattre.

• « Cet intitulé attirera plus de candidats » → test.
• « Le salaire est suffisant » → regarde les retours candidats.
• « Plus personne ne veut bouger » → regarde les taux de réponse.

Et garde l’historique de tes recrutements pour pouvoir dire : « Sur nos trois derniers recrutements comparables, voilà ce qu’on observe. »

Le tri se fait pendant un vrai brief, pas après réception d’une fiche de poste par mail.

Un manager mélange souvent : critères réellement liés à la réussite, préférences, habitudes, mots-clés de son portrait-robot idéal.

Pour chaque critère :

1. Est-il réellement lié à la performance ?

Fais raconter une situation concrète : « Tu as déjà eu quelqu’un de très bon ou très mauvais là-dessus ? Qu’est-ce qu’il faisait concrètement ? »

2. Faut-il vraiment le maîtriser dès l’embauche ?

Un critère facilement apprenable ne doit pas forcément devenir un filtre à l’entrée.

Fais trois piles :

• critères seuils : en dessous d’un certain niveau = non ;
• critères de classement : plus on est bon, mieux c’est ;
• bonus : appréciables mais non éliminatoires.

Puis définis le niveau minimum attendu.

Et rappelle-toi qu’un critère doit ensuite être évalué. Dans un entretien d’une heure, tu évalues 3 ou 4 critères max. Évaluer 15 critères, ça change le process.

Sépare les deux objections.

« Il va être trop cher »

Première question : est-ce qu’on connaît réellement son attente salariale ? Ne déduis pas un salaire d’un CV. Vérifie-le en préqualification.

S’il est effectivement au-dessus du budget, regarde ensuite :

• le niveau de séniorité recherché ;
• la valeur des compétences demandées ;
• les retours des autres candidats ;
• le nombre de profils réellement disponibles dans votre fourchette.

Puis arbitre : augmenter le budget, réduire la séniorité, assouplir certains critères, ou accepter une recherche plus longue.

« Il est dépassé »

Demande : « Dépassé sur quoi précisément ? » Outil ? Technique ? Méthode ? Connaissance ? Puis teste la compétence concernée.

Un bon réflexe : « S’il avait exactement le même parcours et les mêmes compétences mais 15 ans de moins, aurais-tu la même réserve ? »

Le sujet n’est pas de prouver qu’un profil senior est bon, mais d’éviter de l’écarter sur une supposition qu’on pouvait vérifier.

Il n’y a pas de chiffre magique.

10 postes abondants avec beaucoup de candidatures entrantes ≠ 10 postes pénuriques nécessitant du sourcing actif.

La charge dépend notamment :

• de la difficulté des postes ;
• du sourcing nécessaire ;
• du nombre de candidats actifs ;
• du nombre d’entretiens ;
• de la longueur du process ;
• de la réactivité des managers ;
• des autres tâches du recruteur.

Ne compte donc pas uniquement les postes. Demande-toi :

Les vrais signaux de surcharge :

• candidats qui attendent (tu es le goulot d’étranglement) ;
• relances oubliées ;
• comptes rendus en retard ;
• briefs bâclés ;
• sourcing dispersé sur trop de postes ;
• tout devient urgent.

La solution : limiter le travail en cours. Prioriser quelques recrutements, y mettre de vrais moyens, puis faire remonter les suivants.

Et si ça ne suffit pas : tu n’as peut-être pas un problème de productivité mais trop de charge pour la capacité disponible.

Challenge les pratiques, pas l’expérience.

Pars de trois questions : comment fais-tu aujourd’hui ? Pourquoi ? Qu’est-ce qui te permet de dire que ça fonctionne ?

Le challenge peut conduire à trois conclusions : confirmer une pratique déjà solide, améliorer une pratique, ou découvrir une autre méthode.

Fais constater les angles morts plutôt que les annoncer.

Au lieu de : « Vos entretiens ne sont pas assez structurés. » Demande :

• comment définissez-vous vos critères ?
• comment choisissez-vous vos questions ?
• comment prenez-vous la décision finale ?
• comment mesurez-vous vos résultats ?

Et demande régulièrement le pourquoi.

Avec une équipe expérimentée, parle donc plutôt de : mise à plat des pratiques, partage d’expertise, harmonisation, construction d’un standard commun.

Enfin, teste plutôt qu’imposer : « Sur trois recrutements, testons cette nouvelle grille et comparons. » La remise en cause devient une expérimentation commune.

La vraie question : « Pourquoi est-ce que j’ai encore besoin d’être impliquée dans autant de sujets opérationnels ? »

Reprends tes deux dernières semaines et classe les tâches :

• ce que toi seule peux faire ;
• ce que ton équipe pourrait gérer ;
• ce qui revient à cause d’un mauvais process ;
• les vraies urgences imprévisibles.

Beaucoup d’urgences sont en réalité des problèmes récurrents jamais réglés à la source.

Ensuite, travaille l’autonomie de l’équipe avec une méthode commune : qui décide quoi ? Quand escalader ? À quoi ressemble un bon brief ? Quels standards en sourcing ? Comment évaluer ? Quel niveau de qualité attendre ?

Si chacun travaille différemment, tu dois sans cesse vérifier, arbitrer et reprendre.

Et surtout, arrête de compenser personnellement les dysfonctionnements :

• manager qui ne répond jamais → règle de fonctionnement ;
• même question répétée par l’équipe → standard commun ;
• recruteur en difficulté → montée en compétence, pas reprise systématique du dossier.

Prendre de la hauteur, c’est donc faire en sorte que moins d’opérationnel ait besoin de toi.

Ne montre pas seulement ce que l’équipe fait, montre ce que son travail permet à l’entreprise.

Le nombre de CV traités, d’entretiens menés, de messages envoyés → de l’activité.

Pars plutôt des enjeux business : ouvrir une équipe, lancer un projet, accompagner une croissance, recruter des commerciaux, stabiliser une activité.

Puis demande : « Qu’est-ce que le recrutement a permis de débloquer ? »

Même logique avec les postes vacants. « Ce poste est ouvert depuis 70 jours » dit peu de choses. Explique plutôt ce que ces 70 jours provoquent :

• équipe sous-staffée ;
• manager qui compense ;
• projet retardé ;
• clients moins bien servis ;
• opportunité business perdue.

Mesure aussi la qualité du recrutement : acceptation des offres, satisfaction managers, expérience candidat, réussite de la période d’essai, maintien et performance dans le poste.

Et privilégie les avant / après : « On était à 65 % d’acceptation, nous avons changé X, nous sommes maintenant à 82 %. » Ton récit devient : problème → action → résultat.

Enfin, choisis seulement 3 à 5 KPI liés aux priorités business du moment.